Liderar a largo es controlar en corto - Blog de EEN.edu

Liderar a largo es controlar en corto

Después de analizar diferentes aspectos y enfoques del liderazgo a lo largo de muchos meses, nos toca hoy (antes de nuestras próximas dos semanas de vacaciones) tratar sobre la importancia que tiene la supervisión y coordinación en corto para garantizar un liderazgo a largo plazo efectivo, es decir, una organización con proyección futura.

Por ello, desgranamos el pensamiento de Vanessa Merit Nornberg, una empresaria de joyería que vende a más de 5.000 negocios especializados en los Estados Unidos y a cadenas de joyería en 23 países. Lo que nos interesa es cómo su pensamiento se convierte en acción, basándose en su filosofía de que hay que preocuparse por gestionar el día a día y las pequeñas cosas.

Reunión semanal

Reunión semanal

Alguien dijo una vez que el liderazgo se mide en “cosas pequeñas e imperceptibles” para la gran mayoría; era nada más ni nada menos que el creador de los almacenes Wal Mart. Vanessa Merit Nornberg afirma que “analizar los logros de la semana pasada los lunes por la mañana, es un ejercicio que solamente debe insumir no más de 5 minutos (sería el máximo de tiempo razonable). De esta manera, facilita de manera simple que la gente y los equipos de trabajo se metan de lleno en los asuntos pendientes de la semana que se inicia, con firmeza y determinación”.

Coincidimos con ella, porque se produce un doble efecto: incrementa la productividad operativa por un lado y se eleva el nivel de compromiso personal por el otro, gracias a la satisfacción por objetivos cumplidos y cargar baterías para la agenda actual. Pero las reuniones de los lunes cobran un especial interés, cuando al escuchar el grupo el relato de cada persona, se le puede sacar partido para los desafíos a los que deben enfrenarse los siguientes cinco días.

Una vez que cada persona tiene su turno para hablar, “se produce un cambio sustancial en cuanto a la moral del equipo”. La presencia del líder ayuda a que se dejen de lado cuestiones personales y prevalezca el objetivo de equipo y las metas que la empresa tiene trazadas. Vanessa cree que con este mecanismo mental de saborear éxitos cada lunes por la mañana, se potencia el impulso individual por dar aún más de sí la semana en curso.

Si lo vemos por el lado de la no existencia de este tipo de reuniones (en nuestra opinión, un error), el escenario es que la gente llega el lunes por la mañana y se abalanza sobre su escritorio, papeles, ordenador y agenda. Dentro del desorden que cada uno tiene (es natural) impone según talento y experiencia su orden de agenda para lo que hay que cumplir hoy, mañana, pasado y así hasta el viernes a las 15 horas. Es decir, sin reunión, arrancar la semana es casi una carga individual que no se comparte con nadie ni se pueden extraer experiencias por relatar lo sucedido días previos que nos han conducido hasta el presente.

Merit Nornberg afirma que “desde el punto de vista de la gestión, he comprobado que poniendo en valor estos momentos, es un buen constructor de carácter, más que cualquier otro elemento motivador, para que los equipos afronten las responsabilidades de la semana”. Y nos preguntamos por qué. Por ejemplo, por qué la motivación no puede surgir de una reunión individual de un miembro o más de equipo con su jefe.

Todo esto es obvio que sucede. Pero no necesariamente es un catalizador para que fluyan sentimientos, ideas y conductas, que únicamente afloran en reuniones de grupo. Hemos dicho, en muchas ocasiones, que el grupo es el máximo escenario de comportamiento de las personas. La escenificación de la vida a la que se refería Shakespeare; todos somos actores. Por tanto, el buen líder, el que es efectivo como lo ha demostrado Vanessa, provocará que este tipo de escenarios sean los auténticos motores que impulsen la empresa hacia delante.

Por ello, Merit Nornberg dice con seguridad (y lo compartimos) que incluso aquellas personas tímidas o que rara vez les guste intervenir en público, a pesar de su probada capacidad técnica en su puesto de trabajo, van a sentirse bien pudiendo tomar parte en este nuevo escenario.

En la primera semana de poner en práctica este mecanismo pudo constatar que la gente parece que tiene un poco de miedo, incluso vergüenza, de transmitir con sinceridad el esfuerzo que han hecho por hacer lo que tenían que hacer los días previos, para que las cosas funcionen mejor en la empresa. Es evidente que para la gente de naturaleza tímida, este procedimiento justamente les facilita afrontar mejor la semana. Manifestar cosas que de otra manera se guardarían y en cambio al tratarlas en público, ayudan al resto  y a sí mismos.

En la tercera semana, los empleados tímidos parecían que reían ya con naturalidad al explicar sus respectivos logros. Ella tenía claro que, centrando la conversación de cada miembro del equipo solamente en lo que había realizado o contribuido como una más a que se cumpliera el objetivo, finalmente se convertía en un diálogo franco para que todo el mundo estuviera informado (una de las finalidades) más que un púlpito para lucirse y decir “miren que listo y que eficiente soy”.

Los beneficios son para todo los miembros ya que, al entender mejor qué ha hecho o contribuido cada uno los días pasados, es una señal para saber que la empresa esté haciendo las cosas bien, lo que permite que gente de otros departamentos tengan una exacta idea de objetivos y trabajos que se están llevando a cabo en otras áreas de la empresa, estén colaborando o no con ellos de manera directa.

Como sostiene Vanessa Merit Nornberg, hemos comentado también en varias ocasiones la importancia de la motivación. Este mecanismo es bueno por dos motivos: felicitar a los que obtuvieron logros importantes, porque el reconocimiento es vital para mantener el nivel de compromiso de la gente con la organización; pero especialmente muy conveniente para motivar a los que no han podido cumplir con los objetivos, aunque a nadie se le escapa los esfuerzos realizados por estas personas y/o equipos. Las dificultades nunca deben ser una excusa y sí un motivo de superación para la nueva semana. Ésta no se logra con “toques de atención” o autoridad desmedida que hiere susceptibilidades sino con debate abierto.

Vanessa llegó a la conclusión de que, cada semana, podía saber con certeza qué personas eran las que marcaban la diferencia en la empresa (gracias las tareas realizadas la semana anterior) y eran los responsables directos de empujar a toda la organización hacia el camino del éxito. Ellos eran la gente que tenían logros concretos en su haber. También esfuerzos más que probados.

La contrapartida, aquellos que no gestionaron debidamente el tiempo la semana anterior, son los que con frecuencia se justifican de que si bien cumplir con sus tareas es parte de su responsabilidad, cuando se invierte un exceso de horas se debe a su celo profesional, cuando en realidad se está cuestionando su eficacia.

Debemos afirmar que los que quieren vender sus logros hablando alto sobre ellos (ser primeros actores de la reunión), son grandes motivadores para los rezagados, especialmente para aquellos que tienen un gran potencial. Porque los buenos líderes saben que la organización cuenta con su talento pero la cuestión es hacérselo saber a ellos, por lo que este mecanismo les ayuda. Ayudar a entender objetivos y comprender en general acciones de la organización es asumir con seguridad y sin fisuras un mayor compromiso personal con la dirección.

Este mecanismo de Management para evaluar nuestras actuaciones muy recientes (hablamos de un seguimiento semanal) no hay que mirarlo como una puñalada trapera. Es enseñanza y formación de lo que se debe hacer y cómo hacerlo para mejorar personas y equipos.

Eficacia personal y eficiencia operativa global de la organización. Es el mejor aprendizaje para comprender cuál es el camino que se debe seguir semana tras semana, para que la empresa siga en la senda de ser una organización sostenible en el tiempo. Que pueda competir en el mercado durante muchos años.

Autores:

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN, Miembro de la Junta Directiva de Economistas Críticos, Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y Coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN, Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Economistas Críticos y Consultor y analista de la realidad social, política y económica.

1 Comentario

  1. olga martinez

    Siempre hay que dar.

    Responder

Dejar un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *