La empresa abierta al valor: frontera porosa y noosfera colectiva - Blog de EEN.edu

La empresa abierta al valor: frontera porosa y noosfera colectiva

La empresa abierta al valor: frontera porosa y noosfera colectiva

Nuestra foto de portada nos muestra que el conocimiento y la tecnología actual abierta al mundo rompen fronteras, haciendo nuestro hogar común “la tierra” un espacio para compartir más pequeño (en lo físico) pero mucho más grande en cuanto a que se expande cada vez más y sin parar, una inteligencia colectiva transformadora. Reza el principio de la ecología moderna que la supervivencia de un individuo, colectivo u organización (Evans 2002) se da si “su tasa de cambio es igual o mayor que la del entorno”. Por contra, con la incertidumbre (léase crisis o miedo), el inmovilismo aparece (San Ignacio de Loyola que ha fundado la mayor Compañía de la Historia lo expresaba muy bien: “en tiempo de tribulación no hacer mudanza”). Bien es cierto que el cambio propio en las organizaciones y, en consecuencia en sus personas clave, no es obligatorio (igual que no lo es sobrevivir).

En la gestión moderna, no hay ya duda de que la variable dominante es, no ya el cambio, sino la aceleración de ese cambio a un ritmo difícil de seguir requiriendo de los gestores una continua adaptación en una persecución continua que hace del equilibrio inestable una máxima para los negocios (viables). Si la esperanza de vida de una empresa hoy es inferior a 3 años (en 1982 era de 43 años) y nuestra trayectoria profesional va camino de ser de 45 años, es obvio que el cambio está asegurado y no sólo de empresa sino de entorno (pasamos de modo foto a modo vídeo).

Partiendo de que la existencia, eso que se ha denominado la “misión” de una organización, pongamos “con ánimo de lucro”, es aportar valor REAL al cliente (por contraposición a “vender humo”) y que para aportar valor hoy es clave estar “engarzado” en una cadena de valor (también real), la organización autosuficiente es o bien una ilusión o bien un “zombie” que está muerta pero aún no lo sabe.

Pues bien, la resolución de la ecuación es sencilla: si debemos aportar valor real a un cliente en una cadena de valor, con cambios permanentes, con personas que se debaten entre cambiar para sobrevivir e inmovilizarse para su protección, sólo lo podemos hacer con una continua interacción y renovación, esto es, logrando entornos y organizaciones cooperativos, flexibles y adaptativos o, lo que es lo mismo, haciendo la frontera de la empresa tan porosa como sea posible para alcanzar una economía asociativa de la mayor escala posible.

Ahora bien, ¿significa esto que al abrir la empresa al exterior e interaccionar genuinamente con otras personas y/o organizaciones para lograr conocimiento suficiente para el cliente esa porosidad hace que la empresa sea una colección de decisiones desordenadas? Este es sin duda un riesgo, pero no todo está perdido.

A medida que las organizaciones se abren a nuevas experiencias y permiten conocer a su equipo otras realidades, deben realizar un esfuerzo por crear una “conciencia” colectiva de empresa. No estoy aquí hablando de la tan traída y llevada “cultura de empresa”, concepto más bien inmovilista y de escaso interés salvo para justificar ejercicios despóticos, sino de algo más profundo, más personal a la vez que colectivo: la información dentro debe fluir y ser compartida (y por tanto el poder de la toma de decisiones no puede permanecer concentrado en unos pocos) para hacer realidad el concepto de propugnado primero por otro jesuita (Pierre Teilhard de Chardin S.J. 1881-1955) con su principio de complejidad-conciencia (punto Omega) y complementado por un cosmólogo temprano coetáneo, aunque de corte menos religioso (Vladímir I. Vernadsky 1863-1945) con su concepto de noosfera como una colectividad consciente unida por su conciencia.

Vladímir I. Vernadsky (1863-1945) y su concepto de noosfera como una colectividad consciente unida por su conciencia.

Vladímir I. Vernadsky (1863-1945) y su concepto de noosfera como una colectividad consciente unida por su conciencia.

Es la difícil gestión, combinada con sentido común, de estos conceptos: una apertura total al exterior y una cultura asociativa, a la vez que una integración cada vez mayor de círculos de personas en la toma de decisiones y en la conciencia colectiva de la empresa, la que permite una aportación de valor continua al cliente y la que marca una diferencia competitiva difícil de superar. Sin ánimo de emitir decálogos sentenciadores, el éxito en la aportación real de valor sostenida requiere:

  1. Implantar una política de gestión activa de personas hacia el cliente (frontera porosa) analizándolas a la luz de todo el ciclo de producto (preproducción, postproducción), en contacto con él y persiguiendo la mejora siempre de procesos internos, prestaciones del producto o servicio y costes. Claro que, esto es contracultura (T Roszak 1968) y ya se sabe qué pasa con los que se rebelan,
  2. Las personas precisan un conciencia de pertenencia (que excederá cualquier barrera económica tras un mínimo), visibilidad y sentido de autoría. No obstante tolerar el error (a veces grave) y la experimentación en la incertidumbre y lo desconocido para el cliente no es la tendencia dominante pero si está alineado con las capacidades, pasiones y disposición mental de las personas (aunque esto cuestione a algún que otro “riguroso purista”). La flexiliencia de las personas y la organización es clave.
  3. La porosidad de las personas en las organizaciones (trabajadores del conocimiento), las formas de contratación flexibles es la clave de la supervivencia corporativa (dentro o fuera deben ser términos a abolir y vamos a vivir situaciones de multiempleos que harán abrir las mentes) en este mundo tan “líquido” (P. Drucker preconizando a Z. Bauman 2004). El trabajo del directivo es quitar barreras y burocracia entre el cliente y las personas que aportan valor y distinguir los que lo aportan, suprimiendo lo superfluo.
  4. Pensar a largo: Empresas que reaccionen con el córtex no con el reptiliano; potenciar conocimiento aplicado útil que genere anticipación e innovación traducida a producto o servicio (marketing e innovación parecen ser las únicas actividades de aportación neta de valor al cliente)
  5. Generar un entorno davinciano más que una caja taylorista.

Si ser competitivo es comparar, recuerda que una cebra no ha de correr más que una leona, sólo más que otras cebras. Es claro que el factor clave no sólo depende (como demuestra la industrialización y competitividad de países caros) de los costes laborales e infraestructurales (que sin duda tienen su peso) sino de la tasa de intercambio. Pero, ¿está realmente nuestro entorno preparado para esta tasa de cambio? Según Harvard Business Review (G. Serafeim 2014) sobre la situación griega tras la intervención de la “troika” y la necesidad de cambio cultural, parecen aflorar dos factores críticos que refuerzan lo anterior:

a) incrementar la capacidad de innovar

b) reducir los obstáculos y burocracia para aportar valor al cliente.

Ambos son importantes pero más difíciles de lograr de lo que parece a simple vista porque están influidos en gran medida por eso que se llama “cultura”.  Parece existir una correlación clara entre aversión al riesgo (Hofstede), innovación (Unión Europea) y burocracia (World Bank). Así los escandinavos y Holanda tienen poca aversión al riesgo y poca burocracia que les da buena investigación, alta gobernanza y muchas patentes, fuerte trasvase público-privado e inversionistas extranjeros. La gente pierde poco tiempo celebrando contratos, registrar algo o tener servicio eléctrico porque confían: están cómodos en la incertidumbre.

Si según J. Wagensberg ante la incertidumbre actual, la solución trivial es el inmovilismo real o aparente (tortuga, avestruz), la menos trivial (y mas necesaria diría yo) es mejorar la anticipación y la acción en las personas. Es esta la que tiene interés. Implementar una cultura que buscando anticiparse y que abrace el riesgo en nuestras organizaciones es la clave para desarrollar personas, convencer al cliente y aportar valor. Así además de política de corto precisamos un salto cultural como sociedad, pasar de LowCosters a KnowCosters flexilientes aceptando el riesgo y la incertidumbre sobre el futuro. La formación en escuelas de negocio es vital que contemple estos registros: empezar en las escuelas a enseñar a tener coraje para tomar riesgos y a gestionar los errores que, sin duda, ocurrirán.

En la empresa y la enseñanza debemos estar abiertos a colaborar genuinamente (pocos secretos quedan ya), incubar nuevas ideas, permitir la invención reservando espacios para nuestra gente y estimular la acción. Entre empresas debemos intercambiar ideas valiosas para aprender los unos de los otros creando redes reales. La relación entre un buril de sílex y un ratón de ordenador son un buen ejemplo de cómo hemos de evolucionar (M. Ridley 2014).

En síntesis:

  1. El mundo profesional y los negocios se está encogiendo (Estocolmo es doméstico) y sublimando. Como dice Revans, el organismo que sobrevive es por tasa de cambio mayor a la del entorno. El cambio permanente y la exigencia al límite han venido para quedarse. Tenemos que vivir cómodos en la incertidumbre y generar organizaciones flexilientes. Los papeles rígidos y roles se van a disolver como un azucarillo en el café.
  2. El multicanal es una realidad. Hoy tenemos que ser capaces de comunicarnos con las personas del cliente (ninguna escritura se conoce que haya tomado una decisión) en diferentes registros. Las RRSS son una realidad que sólo va a crecer (FB playa, LK oficina, si no estás no existes) en especial en el salto a la Generación Einstein (1985)
  3. Esto exige que más personas de la empresa van a estar necesariamente en contacto con el cliente. La competitividad dependerá más de la media de esos intercambios que de los picos de brillantez (cuidado con ese cliente quiere pasarnos un pedido). La capacidad de inferir cómo actuar es imprescindible (no puede darse procedimiento para todo). La pasión es un valor que aumenta el valor de la acción (Persiliencia). Son necesarias 10.000 h y eso es mucho (saber ocupa tiempo). La marca personal de tu gente te importa como empresario.
  4. Si todo es importante es que nada lo es. Seleccionar bien qué proyectos, qué aspectos de la gestión son relevantes para la aportación de valor desde el punto de vista del cliente, qué actividades aprecia el cliente y/o protegen de riesgos a la empresa. El 60% del resultado depende de la calidad directiva. Debemos aportar claridad a las organizaciones: qué hacemos, cómo lo hacemos y dónde estamos. Sólo 2 actividades de valor: innovación y marketing.
  5. La dirección siempre tiene la razón a largo (aunque esto no convenga a la empresa). Ahí está nuestro trabajo como directivos. Nosotros aportamos valor a nuestro jefe por encima del ceo está el CEO (Cliente Está Observando).
  6. Debemos vacunar a las organizaciones contra la procrastinación y la aversión al riesgo y al error (asumible). No todas las decisiones comprometen el futuro de la empresa y cuanto más abajo se tomen más rápido se decide (si el problema asciende se deteriora). Evitemos ser el cuello de botella de aquello que defendemos (parte del problema)
  7. Utilizar la tecnología para comprobar el pasado (contabilidad) es como conducir mirando el retrovisor. Precisamos inteligencia de negocio, información ágil y fresca (se marchita) que se traduzca en aquello por lo que existimos: aportar valor a las personas del cliente que también son muchas (FAN). Siempre hay pocos datos para decidir y menos que podemos procesar.
  8. La empresa va a quedar expuesta en su conjunto. La asimetría informativa va a desaparecer y hasta puede que se invierta. El cliente conoce mejor tu producto que tú mismo porque no tiene empacho en hablar con tus competidores.
  9. Humildad viene de humus, debemos ser directivos cultivables. En el escenario que nos viene debemos extremar nuestra apertura mental, dar confianza y crear una frontera porosa en nuestras organizaciones. Personas por proyectos concretos, personas que entran y salen, personas del mundo educativo y científico… Todos debemos asumir una condición menos “definida”. Lo único que debe estar realmente definido es cómo aportamos valor. El resto, debe ser aportado por las personas de la organización y nuestra función es observar y detectar a estos potenciales guías.
  10. Como directivos debemos conocernos mejor y conocer el negocio y sus claves (hoy) y eso consume mucho tiempo del equipo que aporta valor. Ventaja cognitiva = ventaja competitiva. Info: petróleo del S XXI. La información relevante de la mayoría de las organizaciones se pierde en las entretelas y lo retiene personal que no aporta valor con ese conocimiento (si eres muy experto pero no lo aportas es que no aportas). Hay que detectar a quienes pretenden tomar a la empresa como rehén y que entre aire fresco para beneficio del cliente. No se puede dirigir igual en una conservera que en una nuclear porque el valor aportado es sensiblemente diferente y el perfil del cliente también. Lo diferente es sólo un 5%: exactamente la misma diferencia que hay entre el ADN de una mosca y el de Einstein. Debemos aprender “a lo ancho”. Los mercados como ciclos. La verdad está ahí fuera.
  11. Lo único que permanece inmutable es que conocer mejor al cliente sigue siendo una apuesta segura. Infíltrate en el cliente, gasta más tiempo con él y estar más cerca. Que escuche más gente, más tiempo. Si quieres saber algo pregúntalo.

 

Anxo Mourelle es CEO de EQUIPOS LAGOS y emprendedor en el campo ambiental. Miembro Activo de Comité Técnico Normalización (ISO), Consorcio Aeronáutico Gallego, Source Testing Association y otros colectivos profesionales. Verificador y Auditor Ambiental y energético del Consejo Sueco de Gestión Ambiental. Formador de Productividad Personal y de Equipos en proyectos en escuelas de negocio. En la actualidad professor de la EEN (Escuela Europea de Negocios) Galicia.

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