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Grandes ideas: cómo implementarlas con éxito

Hemos abarcado en los últimos meses un amplio abanico temático sobre organizaciones, management y, especialmente, aspectos conductuales (felicidad, motivación, trabajo en equipo, etc.). En este último grupo, converge la creación de una start-up a partir de una idea.

¿La idea es el inicio de todo?

Ideas

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Es de torpes buscar financiación para un proyecto solamente cuando éste se sustenta en una idea. En primer lugar, hay que crear una buena base de sustentación de la idea para poder tener una posibilidad cierta de negociar con potenciales inversores. Peter Ferdinand Drucker, discípulo de John Maynard Keynes y de John Schumpeter, decía que la planificación a largo plazo no era pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes. Implementar consiste en planificar cómo una idea debe convertirse en un activo.

Un desafío habitual que se presenta a los emprendedores es cómo se mueven desde la idea original a la implementación. Justamente es en este tránsito en el que se falla casi siempre porque, al final, los terceros que analizan el proyecto no dejan de ver que es una idea, pero no más. Y esto deja un sentimiento de frustración a todo el equipo que ha estado inmerso en el proyecto desde el momento cero.

Si su equipo, con el que comparte esta idea desde el inicio, no incorpora algo de valor que sea realmente tangible para los terceros, pueden ocurrir dos cosas: que directamente –como ocurre 9 de cada 10 veces- se malogre el proyecto o que, de lo poco que es en ese momento su compañía y su idea (incluyendo a su equipo), pase a manos de terceros inversores y que no les quede ningún valor como para decir somos socios importantes. Serán minoría de capital pero con poca o casi ninguna probabilidad de sostenibilidad del proyecto en el tiempo.

Solución ante esta limitación

Es por ello que las consideradas start-ups eficientes aplican una metodología habitual: trabajar muy de cerca y con todo lujo de detalles (hasta lo más mínimo para que nada quede librado al azar), incluyendo tanto al equipo como a los inversores (participar en todas las discusiones del proyecto y de las formas de negociación) de manera tal que se potencie el valor de la idea original.

Es decir, aunque parezca que nos movemos en el terreno de lo absolutamente intangible, la negociación seria y la discusión abierta de una idea (buscando todas las vertientes posibles de implementación para convertirla en un negocio) es lo que hará que el intangible original, por más grande que creamos que sea, se convierta de intangible a proyecto viable por el cual los inversores, grupos financieros, etc. asuman que es un negocio factible, con riesgos asumibles y con un retorno importante.

Cuánto más sea el valor incorporado con este procedimiento a la idea original, más facilidad se logrará en lo que resta de negociaciones. Así,  se establecerán las condiciones más convenientes para los equipos que están trabajando desde el inicio y no quedar (como dijimos más arriba) a expensas de un grupo propietario, que limita a los emprendedores que impulsaron la idea a una posición minoritaria (y casi inefectiva) desde el punto de vista de la gestión.

¿Cuál es mi activo?

Toda start-up tiene que contar con un valor de activo claro, aunque sea un gran intangible; pero debe ser medible en términos de beneficio. Es el caso concreto de un emprendedor que quiera llevar a cabo un nuevo proyecto contando con una buena idea pero que, a su vez ,ya cuenta con un negocio en marcha con una buena clientela, experiencia en su sector, habilidades especiales –como ser un reconocido negociador en dicho mercado, etc.– e, incluso, mejora la circunstancia de valoración cuando puede ofrecer un activo tangible, como una flota de furgonetas de reparto que, de hecho, forman parte de su negocio actual. A su vez, la buena ubicación geográfica que por sí solo favorece cualquier tipo de negociación, incluyendo la apertura de una nueva línea de negocio como es esta nueva idea que tendrá que compartir porque requiere inversión de capital.

La llave está en crear algo de la nada, pero con la característica que ese algo ha asumido un valor para los potenciales inversores. Una vez que se ha construido ese valor, cualquier negociación con inversores es mucho más fácil. No estamos hablando de lo que usted puede construir, sino de lo que ya ha construido. Y este giro en la filosofía para enfrentarse a los inversores es esencial.

Aquí se enfrentan claramente dos posiciones: la de la idea brillante que tiene que ser implementada contra la que sostiene que una idea, por sí sola, no es para nada valorizable en términos de negocio. Pero esto nos lleva a su vez a defender el valor intrínseco de la que se considera buena idea original porque, algunas de ellas (muy pocas respecto a los millones de emprendimientos que anualmente se realizan a escala global), tienen la capacidad en sí mismas de generar ese valor (por el cual estamos explicando que el equipo tiene que lograr ampliarlo para que el intangible original sea más apetecible para los inversores).

Estas excepciones tienen nombre y apellido: Facebook, Twitter, Apple, Microsoft y algunas otras. Es más, a partir de estas excepcionales empresas (cada una en su época de despegue), fueron muchas las ideas que surgieron y se convirtieron también en otras variantes de negocio, caso de las redes sociales que cada vez son más pero que en el inicio partieron de una idea de los alumnos de una Universidad como Harvard (el caso de Facebook).

¿Cuáles son las preguntas que una start-up debe formularse para implementar una nueva idea?

  • ¿Quiénes son mis clientes actuales o potenciales?
  • ¿Cuáles son las necesidades de mis clientes y por qué decidirán adquirir mis productos o contratar mis servicios?
  • ¿Cómo puedo saber que tal necesidad existe, o sea, una demanda potencial?
  • ¿Cuál es el precio que el consumidor está dispuesto a pagar por el producto/servicio? ¿Estoy seguro que finalmente será un valor de negociación que le convierta en cliente?
  • ¿Qué pasará cuando la inversión original para implementar la idea se haya agotado? Es decir, que ya se ha gastado el dinero pero no se puede parar el proceso.
  • ¿Se requerirá de otra inversión original? ¿En qué condiciones?
  • ¿Estarán mis inversores dispuestos a nuevas iniciativas en el momento de despegue de la empresa? ¿O solamente lo harán para reinvertir los beneficios una vez que el proyecto funcione en el mercado?

 

Autores:

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN, Miembro de la Junta Directiva de Economistas Críticos, Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y Coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN, Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Economistas Críticos y Consultor y analista de la realidad social, política y económica.

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