¡Focalizar o no focalizar, esa es la cuestión! - Blog de EEN.edu

¡Focalizar o no focalizar, esa es la cuestión!

Focalizar

Cuando nos preguntamos sobre el éxito empresarial siempre nos viene a la mente las etapas de planificación, organización, asignación de recursos, coordinación y control. O sea, el método convencional que la doctrina atribuye al proceso de dirección. Pero ya en los últimos años, con todas las variables que entran en juego y que condicionan nuestro entorno (ese ámbito en el cual tenemos que competir), desde ya que se nos queda corta la metodología doctrinaria referida. Hay que tener en cuenta mayor cantidad de variables y un exquisito cuidado al focalizar en cuáles son los problemas a los que nos enfrentamos, al mismo tiempo, que cuáles son las metas que nos proponemos.

Los líderes efectivos no tienen “más remedio” que hacer que su equipo se centre en los desafíos que tienen por delante, lo que obliga a una tarea intensa y mentalmente exigente en cuanto a no perder el enfoque, ya que no hacerlo con la precisión que se supone deben aplicar los buenos líderes, es la garantía del fracaso. En otros términos: errar o no ajustar debidamente el enfoque es la manera más segura de fracasar. La cuestión es en qué cosas hay que centrase, cuándo y por qué. Pero además hay que saber (el líder forma a su gente en cómo focalizar) que el enfoque con el que se está haciendo el problema o el nuevo proyecto o, incluso, también cómo se está enfrentando una determinada crisis, es el correcto.

Partamos de la base que los empresarios conocen perfectamente su negocio y mercado. Por tanto, una personalidad de este tipo que lleva 20 años en el mercado y con éxito, es difícil indicarle qué hacer respecto a la focalización. Pero no crean, que es inusual la pregunta del empresario a sus consejeros y/o asesores. Desde ya que no necesitan que se les diga en qué deben estar centrados, porque ellos esto ya lo hacen. Ellos necesitan saber qué hacer para focalizar bien y cómo implementarlo adecuadamente. O sea, a quién recurrir (el consejo de su núcleo duro de dirección) y cómo hacer que ese enfoque termine siendo el adecuado para que se implementen las acciones necesarias.

Cuando un empresario que lleva muchos años compitiendo razonablemente bien en el mercado nota que en el último ejercicio se ha producido un bajón en las ventas que no lo puede atribuir a ninguna razón en particular, sólo echarle la culpa a la demanda que está (según él) un poco retraída, generalmente es el paso previo a que el consejero externo deba “meter mano” y decirle que se está focalizando mal. Que se creen que la cuota de mercado tradicional que tienen del 35% es su gran activo, pero no se dan cuenta que en sólo un año ha caído al 30% por lo que, si se focaliza mal el problema, no podrán aplicarse las medidas correctivas necesarias.

Nos enfrentamos a dos problemas: la focalización interna y la externa. La primera tiene que ver en qué áreas de la empresa o en qué funciones y responsabilidades que se ejercen a diario puede estar conviviendo un “error” sin que el equipo de dirección se percate de ello. En cuanto a la externa, todos los días concurren muchas variables que controlamos porque conocemos su comportamiento. O sea, que nos podemos anticipar sencillamente teniendo en cuenta cómo actúan e influyen en nuestra actividad. Pero la complejidad de la forma de hacer negocios en la actualidad hace que se nos presenten una cantidad de “distracciones” que creemos se comportan de determinada manera, cuando en realidad van en sentido contrario a lo que suponíamos debería ser su movimiento.

Estas distracciones tienen directa relación con la capacidad de las personas de asumir varios trabajos y responsabilidades (a veces muy por encima de sus posibilidades), cuando las investigaciones psicológicas y de comportamiento social (estudios realizados en equipos de trabajo en cuanto al rendimiento personal y grupal), ponen en tela de juicio que la capacidad de una persona que está centrándose en varias cosas a la vez pueda ser la misma que la persona que se centra en una sola. No es recomendable hacerlo y además, tiene que ver también con otra “pata de la mesa” que entra en juego cada vez que nos referimos a cómo focalizar o de qué manera hacerlo más eficazmente: nos referimos a las prioridades. Porque priorizar es el elemento fundamental para focalizar adecuadamente. Puede que efectivamente, haya varios asuntos que resolver en la empresa ese día y todos sean urgentes, pero la capacidad ejecutiva del buen líder hace que no sólo él sepa priorizar (es una de las características del liderazgo efectivo), sino que sepa educar y capacitar a su gente en el proceso de selección de ciertos elementos (problemas, novedades, cambios de procedimientos, etc.) que se pueden atender en otro momento (diferir dicha implementación) de aquellos que no hay manera de que puedan quedar fuera de la prioridad del día.

Esto nos lleva a concluir en una primera fase de nuestro análisis, que hay otra consideración de la focalización: la técnica y la psicológica. En cuanto a la primera, no cabe duda que los equipos experimentados y un líder efectivo, cuentan con la preparación y experiencia suficiente para determinar con bastante precisión la utilidad de determinada herramienta, especialmente las condiciones de su aplicación en las circunstancias que se están dando en la empresa, lo que nos lleva a la respuesta directa de que una focalización tiende a ser lo más correcta posible cuánto más detalle y rigor técnico se haya utilizado en el análisis y diagnóstico de la situación. En cuanto a la segunda cuestión, la psicológica, tenemos que computar necesariamente otros hechos que se producen (nos guste o no) en las organizaciones: las multitareas realizadas simultáneamente. Lo más seguro es que nos lleven a resultados poco fiables, en clara referencia a que aumenta sustancialmente el margen de error humano. Porque por más que casi todos los procesos administrativos están en “manos” de un programa, teclear la entrada de datos sigue siendo una aportación humana que tiene que interpretar determinada documentación, para que después se convierta en información contable y financiera útil para la toma de decisiones.

Por tanto, determinadas tareas de gran complejidad no pueden dejarse que sean incorporadas en un grupo que terminan siendo multitarea a cargo de pocas personas y con tiempo escaso de ejecución. Esto no se sostiene, por lo que el líder separará aquella que requiera toda la atención y centrará la acción en la persona o equipo que esté más capacitado para ello o que en ese momento cuenta con el tiempo para hacerlo.

Las evidencias científicas de los estudios de los últimos años, dejan muy claro que el cerebro tiene también un sistema “ejecutivo”, que es una especie de memoria ram que nos permite resolver los problemas operativos a diario, tomar decisiones, pensar de manera analítica y, en cierta forma, poner orden en nuestros pensamientos. Justamente esta característica fisiológica de nuestra mente es la que nos permite elegir y eliminar aquellas distracciones referidas más arriba. O sea, saber en qué cosas focalizar y cómo priorizar.

Algunas reglas para focalizar mejor

  1. Estudiar muy bien el entorno para centrarse en las cosas correctas. Desechar las interferencias. Determinar las variables que más nos pueden hacer varias nuestras previsiones y trabajar sobre ellas, no en cómo controlarlas (son incontrolables), sino en cómo hacer que su efecto sea el menos negativo posible. A veces, una focalización adecuada de una variable (anticipándonos a ella) puede ser la diferencia entre resultados buenos y éxito de nuestras acciones o por el contrario, un camino de desaciertos que nos lleve al fracaso.
  2. Establecer un orden de prioridades de los enfoques. Elegir los que ayudan a construir el negocio y que son dignos de atención.
  3. Establecer un Schedule para asignar los recursos que se atribuirán a cada enfoque: horas, recursos humanos y materiales y de qué equipos y/o departamentos.
  4. Focalizar no es una tarea, sino que si focalizo adecuadamente estoy determinando cuáles son las tareas. Hay gente que confunde el verbo focalizar con el sustantivo enfoque, creyendo que éste último es la tarea.

Cuando usted cree tener una buena idea y quiere implementarla, es frecuente que le surjan dudas, algunas tan simples como ponerle nombre al que seguramente va a ser su nuevo proyecto empresarial. Con frecuencia, pensar en una denominación lleva días, a veces semanas, pero entra dentro de la normalidad. Lo que tiene que tener en cuenta sobre qué es lo que diferencia a los empresarios de éxito (en general a los líderes efectivos) no es sólo las decisiones correctas, sino la velocidad a las que las toman. Oportunamente en un artículo de hace algunos meses, señalábamos la diferencia entre un manager (el buen gestor) del líder efectivo, que estaba determinada por la capacidad de implementación de las acciones. El manager se centra más en planificar, pero el líder efectivo es hombre de acción, por lo que reduce al máximo el proceso convencional de dirección y actúa. De ahí, que focalizar bien y aprender todos los trucos, es parte del carácter de un líder efectivo.

¿Usted se siente seguro si tiene cinco ideas en el “bote” para garantizar que alguna de ellas saldrá bien? Si su respuesta es afirmativa, tenga en cuenta que, con frecuencia, los avances en los proyectos cuando se está en una etapa preliminar en la que se constatan la factibilidad técnico-económica de cada idea, lo único que hace es entorpecer que el avance sea significativo en todos ellos o al menos en alguno. Algo así, como el bloqueo del cerebro ante la multitarea. Lo mejor, es poner en valor una idea y llevarla hasta el final, para que cuanto antes asuma el carácter de producto final. Pero comprendemos a aquellos que por más que le enseñemos (desde nuestra labor de consultores) en cómo focalizar mejor, priorizar lo que pueden y deben implementar ya con velocidad, etc., que su afán de garantizar buenos resultados y evitar fracasos, es como un seguro “psicológico” que les indica que algo de lo que tienen entre mano les saldrá bien. Creen que diversificar el riesgo en cuanto a recursos asignados, talentos, etc. ayudará a que las cosas marchen bien. Que podrán minimizar daños.

Psicológicamente cuando uno está demasiado pendiente de lo que puede ir mal, termina influyendo para que si no fracasa el proyecto, estemos muy cerca de un resultado negativo. Esto tiene directa relación con el mecanismo mental de la influencia que las acciones del pasado tienen en las decisiones que tomamos en el presente y que hemos explicado en esta tribuna mediante la teoría que lo sustenta, que es la de “path dependence”.

Justamente focalizar tiene raíces en los mecanismos mentales decisorios de la persona, influenciables por sus decisiones pretéritas, más aún, cuando en otros tiempos le llevaron a resultados favorables. Pero las circunstancias cambian y las variables que entran en juego se multiplican. La adaptación al cambio es un proceso constante, que antes que nada, debemos entrenar a nuestro cerebro para saber adaptarse a los nuevos factores que nos condicionan.

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.

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