Enfoque básico para tratar la incertidumbre del entorno (I) - Blog de EEN.edu

Enfoque básico para tratar la incertidumbre del entorno (I)

PARTE I

Enfoque básico para tratar la incertidumbre del entorno (Basic orientation for dealing with environmental uncertainty)

Uno de los enfoques estratégicos que se utiliza en el Management es el que se conoce como Basic orientation for dealing with environmental uncertainty (Enfoque básico para tratar la incertidumbre del entorno). Analicemos el por qué de la importancia de este mecanismo de focalización de los problemas.

El medio (nuestro entorno) puede que podamos querer cambiarlo o que no. También hay que tener claro si nuestra capacidad como organización nos permite influir o no decididamente en el cambio de ese entorno, aunque sea de manera parcial. Esto nos lleva a que nuestras acciones se caractericen por tres situaciones posibles:

  1. Evitarlo o eludirlo.
  2. Reaccionar de dos formas: o seguimos al líder o líderes, o aplicamos una reorganización.
  3. Influenciar sobre el mismo cambio ya sea con publicidad, comunicación, lobby, cooptation.

Pero lo que nos interesa desde el punto de vista estratégico es cuándo queremos cambiar el medio y la organización para poder anticiparnos al futuro. Esta es la única combinación para aplicar una estrategia; es la influencia que la organización tiene en el comportamiento futuro del mercado. Ejemplo de ello lo tenemos a diario en la innovación permanente en la telefonía móvil y la necesaria adaptación del resto de empresas competidoras a las nuevas circunstancias del mercado que ha impulsado la primera de las compañías que ha sido capaz de introducir un nuevo producto de una generación superior a la que disfrutan los consumidores.

El problema central para las organizaciones es lo concerniente a la incertidumbre respecto al futuro. Pero esto no es nuevo. Ya lo expuso  J.D. Thompson, en  Organizations in Action (1967), afirmando que el problema principal de las organizaciones “es enfrentarse al cambio, al mismo tiempo que gestionar la incertidumbre”. El problema es que Thompson no podía imaginar a finales de los 60 que la velocidad del cambio podría llegar al nivel de transformación que ha asumido en los últimos años.

Gráfica 1

Gráfica 1

La capacidad para gestionar la incertidumbre puede observarse, como indica la Gráfica 1, que va desde un grado de cambio casi estático o de baja intensidad en la cuadrícula superior izquierda, hasta un escenario dinámico, con gran cantidad de factores de variación externa y que están en continuo cambio; lo que significa pasar de un grado de homogeneidad simple a uno complejo.

Gráfica 2

Gráfica 2

En la Gráfica 2 esto se traduce en dos situaciones opuestas en las mismas cuadrículas: menos y más incertidumbre, mientras que las otras dos mantienen la incertidumbre moderada.

Hace unos años atrás, en plena explosión de la globalización, la revista Fortune hizo un análisis de las empresas de su lista Fortune List: 500, observando que las empresas  que desaparecieron se debió más a su incapacidad para adaptarse a las nuevas circunstancias (adaptación al cambio) que por mergers o acquisitions (fusiones o adquisiciones).

Las organizaciones deben asegurarse que la estrategia elegida encaje en función de cómo se ha interpretado el medio (strategic fit):

  • ¿Qué quiere la sociedad?
  • ¿Qué quiere el mercado?

Y lo más importante:

  • ¿Qué es lo que la organización puede ofrecerle hoy?

En cuanto a “evitar el cambio”, no es más que una aproximación a los problemas y desafíos pero sin querer involucrase en ellos; o un simple intento de posponer lo inevitable, como si por diferir una cuestión que debería afrontarse en el presente, nos fuera a dar mejores oportunidades. Esto puede ocurrir a nivel personal cuando, por ejemplo, no se está preparado para asumir determinada función o responsabilidad. Pero esto no ocurre en las organizaciones cuya contrapartida por esta “no acción” es perder cuota de mercado. Por tanto, la estrategia es que se deben implementar los ajustes y cambios necesarios para elegir aquella que encaja, ya sea para reaccionar o para influenciar pero nunca no hacer nada, es decir, evitar.

En los 70’s, Chrysler Corporation reaccionó siguiendo al líder que por entonces era General Motors, aplicando una drástica reducción de costes. Después de una situación financiera muy comprometida que casi le lleva a la quiebra, contratan a Lee Iacocca que somete la organización a una profunda reorganización. ¿Qué decisiones toma para adaptarse al cambio?

  1. Reestructura la producción en función de la demanda real.
  2. Ejerce lobby e influencia en las autoridades solicitando garantías.
  3. Practica lo que se conoce como Co-opting, dando lugar a participación en los board (reunión de consejos) a los grupos que se considera críticos, como los sindicatos.
  4. Lleva a cabo una revolución en el tipo de productos: vehículos pequeños y medianos, tracción delantera, menor consumo, imposición de los minivans y los convertibles.

Moraleja del caso Chrysler

Lee Iacocca y su equipo no solamente reorganizaron e innovaron convirtiendo a Chrysler en una organización exitosa, si no que influyó de forma decisiva en el mercado anticipando el futuro.

Ubiquemos el caso Chrysler en las Gráficas 1 y 2

¿En qué situación se encontraba la organización cuando tienen que recurrir a Lee Iacocca? En cuanto a situación financiera, estaban atravesando problemas serios de liquidez, falta de productos atractivos para el mercado y el entorno era un escenario como indica la cuadrícula inferior derecha de la Gráfica 1: gran cantidad de elementos o factores de variación externa, los cuales estaban a su vez en un proceso de cambio continuo. Esto llevaba a la compañía a la cuadrícula inferior derecha de la Gráfica 2, o sea máxima incertidumbre.

Con las decisiones que toma el nuevo Consejo, empuja la situación desde las cuadrículas inferiores derechas de las respectivas gráficas a las cuadrículas inferiores izquierdas, porque si bien seguían existiendo gran cantidad de elementos o factores de variación externa (un entorno cambiante), aquellos elementos o factores que les habían venido afectando hasta ahora a Chrysler, dada las nuevas acciones tomadas  (incluyendo nuevos productos), hace que el entorno les sea menos agresivo y permanezca sin cambios o, si lo hace, cambian poco significativamente los factores, gracias a las decisiones que Chrysler tomara y que operan como una barrera defensiva frente a la competencia.

Por eso, la incertidumbre es moderada ya en este estadio y la llevará a la organización a una de tipo menor (menos incertidumbre de la cuadrícula superior izquierda de la Gráfica 2), al mismo tiempo que la gestión del Consejo ha provocado que, después de un primer ejercicio, con la nueva dirección y gracias al cambio de política empresarial, sean pocos los elementos o factores de variación externa (cuantitativamente se tienen más controlados los que pueden afectar a la empresa) y se sigan de cerca aquellos que aún pueden cambiar, aunque lo estén haciendo de manera poco significativa.

Jose Luis Zunni

Jose Luis Zunni

Post escrito por José Luis ZunniDirector Edición Online ECOFIN, Miembro de la Junta Directiva de Economistas Críticos, Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de laEEN y Coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EENAnalista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

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