El auténtico cambio organizacional proviene desde abajo - Blog de EEN.edu

El auténtico cambio organizacional proviene desde abajo

Keith Ferrazzi, autor de “Who’s Got Your Back: The Breakthrough Program to Build Deep, Trusting Relationships That Create Success–and Won’t Let You Fail” (Quién te cubre la espalda: los avances del programa para la construcción de profundas relaciones de confianza que crean el éxito, y no le dejarán caer), afirma que “el cambio es tan condenadamente difícil. No se puede imaginar lo difícil que es y cómo la mayoría de ustedes son incapaces de cambiar“.

Cambio Organizacional

Cambio Organizacional

Hay que detenerse a pensar en aquellas cosas que uno hace pero que no debe hacer, aunque las hace de todos modos: típicos comportamientos como no hablar en las reuniones o sobrecargar permanentemente el trabajo en detrimento de la familia. Estos hábitos en realidad son adicciones, dice Ferrazzi. Son malos para su carrera profesional y para su vida. Será igual de difícil que cambiar un negocio, porque el cambio organizacional implica formar a la gente en determinadas tareas específicas que se pueden medir, aunque también se abusa a veces de ellas hasta que se convierten en hábitos. Y esto es lo que hay que evitar.

El automatismo es un concepto que empezó a aplicarse cuando se iniciaron los procesos industriales en cadena, aunque hoy en día no está bien visto, entre otras razones porque siguen produciéndose accidentes de trabajo por este motivo. En el ámbito al que nos referimos es cuando se prescinde de las personas del entorno (el equipo) y nos aferramos únicamente a la norma. Pero estos pequeños y necesarios cambios no vienen de arriba sino son consecuencia de entrenar y capacitar, además de supervisar y controlar en la base. Desde abajo hacia arriba se produce la transformación en la organización que se va adaptando al cambio.

Keith Ferrazzi hace referencia al mito del profesional en solitario que se considera una especie de “superman” típico de una cultura individualista en la que el éxito depende de uno mismo, de sus capacidades, dotes naturales y habilidades adquiridas por la experiencia. Pero esto es falso si lo miramos en el contexto actual, en el cual el nivel de comportamiento general de la gente en el ámbito de las organizaciones se refleja como una gran familia que trabaja dándose apoyos, colaborando, asistiendo, preocupándose porque el clima laboral sea distendido, agradable y reconfortante.

Acierta Keith Ferrazzi y sus principios que explican con sencillez y le vienen dando resultados positivos en decenas de clientes (organizaciones) en las cuales han recurrido a sus métodos, porque “el verdadero camino hacia el éxito en su trabajo y en su vida se produce a través de la creación de un círculo interno de supervivencia de las relaciones, que tiene que ser profundo porque una relación muy estrecha con unos pocos individuos de confianza le ofrecerá el aliento de vida, una retroalimentación y apoyo mutuo y generoso”.

Nos parece atinado que uno de sus eslóganes sea que “la transformación cultural es en realidad el cambio de comportamiento” porque tiene un alcance mucho mayor del que puede imaginar. Excede las mismas fronteras de las organizaciones, para llegar incluso al ámbito de la sociedad.

Hemos dicho en reiteradas ocasiones que el proceso demoledor (en el sentido de “destrucción creativa” que imprimió Schumpeter) es el determinismo tecnológico que produce la gran paradoja de la tecnología actual: cuánto más herramientas se tienen a mano para realizar nuestras tareas, lo que a su vez facilita nuestra máxima capacidad individual como personas, más dependencia tenemos a su vez de las organizaciones y todas las herramientas que dicha tecnología nos proporciona.

A sabiendas de este proceso inapelable que es la innovación tecnológica y que facilita que una persona en su puesto de trabajo pueda realizar una cantidad de operaciones y convertirse prácticamente en un compartimiento estanco, Keith Ferrazzi sostiene que el éxito sigue estando, como en tiempos pasados, en que a uno le cuiden la espalda.

El apoyo no es solamente apoyo en una tarea o prestarse a colaborar porque así se lo han ordenado desde gerencia o el mismo jefe de equipo. Lo que Ferrazzi cree que es fundamental para dar respuesta a los clientes, fomentar el crecimiento sano de la empresa, medir los resultados y estar muy pendientes de su seguimiento para garantizar que se cumpla con los objetivos, depende en su totalidad de cómo esta comunidad de individuos (equipo de trabajo, departamento, etc.) lleva adelante las tareas: o teniendo entre ellos un feedback permanente mediante un intercambio de información, consulta, ambiente alegre, etc. que dé respuesta al cliente y determine una cultura de excelencia de la organización o, por el contrario, dejar todo (Keith Ferrazzi no lo dice explícitamente pero lo da a entender) en manos de la jerarquía, que es lo mismo que decir que nada se hace, no se da ni un solo paso, sin la orden pertinente del jefe o de más arriba.

Este sistema de trabajo está obsoleto hace tiempo porque también llevamos muchos años con políticas de RRHH que justamente van en este sentido de favorecer el trabajo de equipo. Pero los equipos por más buen liderazgo que tengan y aún cumpliendo los objetivos fijados, nunca llegarán a ese éxito individual que hace que la gente confíe una en la otra, se sientan parte de la familia, se apoyen (cubrir la espalda) y no importa cuáles sean los retos porque los abordarán con seguridad.

Autores:

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN, Miembro de la Junta Directiva de Economistas Críticos, Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y Coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN, Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Economistas Críticos y Consultor y analista de la realidad social, política y económica.

1 Comentario

  1. José Gómez Blanco

    Profesor Zunni, los artículos que publica con el Sr. Rebollada Casado, son muy interesantes y, siempre que puedo, añado un comentario. Sobre el trabajo en equipo, hace años presencié una entrevista en TV1 (Marzo 2006), que el director del programa, D. Baltasar Magro, le hizo a una joven ejecutiva española, Doña Isabel Aguilera, que hablando de los sistemas de organización –citando a Peter Drucker– puso tres de organización:
    1) Un equipo de base-ball; 2) Una orquesta sinfónica y 3) Un equipo de dobles en tenis.
    1. En el primer ejemplo, cada jugador tiene una misión determinada, excluyente. Cada uno tiene que cumplir con su cometido, no puede suplir en nada a sus compañeros.
    2. En el caso de la orquesta, cada miembro toca su instrumento e interpreta la parte que le corresponde de la partitura, un director coordina y dirige la orquesta.
    3. En un partido de tenis de dobles, los dos jugadores juegan y montan su estrategia de juego de mutuo acuerdo, pero en el partido, además de cumplir su cometido, tratan de suplir las deficiencias, los fallos o las limitaciones del otro. ESTE ES EL MODELO RECOMENDADO.
    4. Su frase: “El exceso de organización mata el espíritu”.

    No sé si estará conforme con los ejemplos expuestos, pero a mí me convenció la explicación sencilla de esa ejecutiva empresarial que, si no me equivoco, estuvo al frente de varias empresas de Tecnologías de la Información. El trabajo en equipo creo que es fundamental en cualquier tipo de empresas.

    Responder

Dejar un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *