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¿Dónde están los líderes de Europa?

¡Desaparecidos! Muchos empresarios y directivos comentan en los grupos de trabajo de Foro ECOFIN que los líderes de Europa están desaparecidos. Tenemos gestores, hay presidentes, hay influyentes… pero muchos piensan que falta liderazgo en el seno de la Unión Europea. La desafección de un país como el Reino Unido es un claro síntoma. Y el peso de Europa en el contexto internacional está previsto que se vaya desinflando desde el 25% del PIB mundial que llegamos a tener hasta un escaso 17% que se estima para dentro de un par de años. Y no es por la falta de crecimiento de la UE, sino por el mayor grado de crecimiento de otras potencias mundiales, incluida China, los BRICS y Extremo Oriente.

¿Dónde están los estadistas? Las banderas que flamean en la Comisión Europea en Bruselas (Nuestra foto de portada) son el símbolo incuestionable del liderazgo que nos ha llevado a ser la Unión Europea, la región más próspera social y económicamente de todo el orbe. Pero, ¿hay un liderazgo real dentro de la UE y desde la UE hacia el mundo?

Estos autores lo han analizado en varias ocasiones. Salvador Molina y José Luis Zunni han suscrito informes y documentos especiales, caso del Brexit, sobre situaciones que cuestionan el modelo de liderazgo en la construcción de la Unión Europea. El resto de autores habituales comparten este desvelo, porque más que nunca necesitados en España y Europa lucidez en el liderazgo.

Pero esto no ha sido siempre así en el seno del viejo continente. De ahí nuestro obligado reconocimiento y deuda hacia los  “padres fundadores de la Unión Europea”, que son Konrad Adenauer, Jean Monnet, Winston Churchill, Robert Schuman, Alcide de Gasperi, Paul-Henri Spaak, Walter Hallstein y Altiero Spinelli.

Todos jugaron un papel preponderante en Europa a partir de la Segunda Guerra Mundial y también muchos de ellos un papel destacado en la vida de sus propios países de origen. En algunos casos, como el de Churchill, esta aportación a su país fue mucho más significativa que lo que ha representado para Europa. Pero en todo caso, lo que nadie pone en duda es la capacidad de anticipación, uno de los signos más destacados del liderazgo, que todos ellos tuvieron y que lo que hoy somos contemporáneos y vivimos en Europa tenemos una gran deuda con su obra.

¿Por qué destacaron? Porque sabían lo que en ese momento requería Europa para jamás volver a tener que enfrentarse al drama de la Guerra. La filosofía de los padres fundadores era que una región económicamente desarrollada y sostenible era la única garantía para la paz.

Un paso indudable hacia el éxito es saber lo que queremos y lo que se quiere de nosotros. Los líderes efectivos y los grandes líderes de la historia como los padres europeos, en cualquier ámbito de la sociedad en que se desempeñen, se caracterizan por tener una gran sensibilidad hacia lo que las personas quieren o cuáles son sus preocupaciones. Personas en una organización o ciudadanos de un país. Esta virtud les hace ir un paso por delante, tener la capacidad de anticipación que la gran mayoría de personas no tiene. De ahí que están capacitados especialmente, gracias a esas condiciones, a comprender mejor el entorno y tener una percepción muy ajustada a la realidad.

Y así se llega desde 1945 en que finaliza la Guerra, a la declaración Schuman de 1950, para terminar en el Tratado de Roma de 1957, considerado la piedra angular del Tratado de Maastricht de 1992.

Nuestra tribuna de ECOFIN siempre seguirá siendo el eco necesario de aquellas mentes preclaras que señalaron el camino actual del liderazgo europeo. Los autores creemos que es la única garantía para que el fanatismo nacionalista que tanto sufrimiento causó en nuestro continente, se desvanezca definitivamente, gracias a que existen hoy nuevos líderes europeos y también en España, que no quieren aventuras trasnochadas ni delirios que llevan al sufrimiento de los pueblos.

A continuación, dos réplicas como es nuestro estilo habitual, para difundir y explicar diferentes aspectos del liderazgo y de las relaciones entre personas, equipos y organización.

1º) Saber lo que se quiere de nosotros

Michelle Tillis Lederman.

Michelle Tillis Lederman, autora de “The 11 Laws of Likability” (Las 11 leyes de ser agradable), “Heroes Get Hired” (Los héroes son contratados) y “Nail The Interview – Land The Job” (Clava la entrevista- desembarcan en el trabajo), ha sido denominada por Forbes como una de las 25 más destacadas expertas en redes profesionales. Es la fundadora de “Executive Essentials”, una empresa de capacitación que brinda servicio de comunicación y programas de liderazgo, así como coaching ejecutivo.

Lederman cree que las relaciones reales también conducen a resultados reales. Se especializa en enseñar a las personas cómo comunicarse con confianza, claridad y conexión. Ha impartido seminarios internacionalmente para empresas de la lista Fortune 500, universidades y organizaciones sin fines de lucro, entre ellas; Madison Square Garden, JPMorgan Chase, Morgan Stanley, J & J, Deutsche Bank, GE, Columbia Business School, MetLife, Target, Sony Music, Jazz at Lincoln Center y The Museum of Modern Art.

Ha sido profesora adjunta de la “NYU’s Stern School of Business” y actualmente da clases en la Facultad de la “American Management Association” y en la “Rutgers Executive Education”.

Uno de los pensamientos que más impacto han tenido de esta autora y consultora, es cuando afirma que la mejor manera de obtener lo que una persona quiere es entender por qué alguien (una empresa) quiere de ella que tenga determinados conocimientos y capacidades.

Son varias las encuestas y estudios sobre la selección de personal en Estados Unidos, que demuestran que los candidatos a puestos de trabajo se calificaron a sí mismos más alto que los empleadores, sobre si tenían las habilidades necesarias para hacer el trabajo. Inmediatamente surge la pregunta ¿qué son las habilidades blandas? Así como también ¿es importante que las tengan en cuenta los jóvenes valores que se postulan para un puesto? Desde ya que sí son importantes y que corresponde a aquellas habilidades de las personas que no se pueden cuantificar, por ejemplo, las habilidades para relacionarse y de comunicación.

Pero una cuestión no menor, es que la tipología de personalidad de ese candidato al puesto en el que se le quiera, sea perceptiva y comprenda también los motivos de los demás (compañeros de equipo, jefe, etc.). Erradicar esa tendencia egoísta del ser humano a dar importancia a lo que somos, hacemos, pensamos, etc., dando menos importancia a las cosas que son, hacen o piensan los demás. Esto en un ambiente de trabajo es importantísimo a la hora de pretender un ámbito agradable y libre de tensiones, más que las operativas inherentes al trabajo.

Una encuesta que recientemente llevó a cabo la “National Association of Colleges and Employers (NACE)” de Estados Unidos (Asociación Nacional de colegiados y empleadores), evidenció que el 78% de los empleadores buscan candidatos que puedan trabajar en equipo, lo que la convierte en la habilidad más deseada y buscada. Para que a su vez logre no sólo el éxito personal sino la aceptación de jefes y compañeros, esa persona necesitará que sus compañeros lo encuentren abierto, disponible, empático y fácil de relacionar.

Lederman dice que uno de los “pilares de la confianza” en un ambiente de trabajo es la autenticidad. Coincide con nuestro análisis en artículos anteriores sobre la credibilidad y confianza, tanto que genera el líder como la de los empleados. Pero también profundiza en otro atributo como es la vulnerabilidad (también abordado anteriormente). Lederman sostiene que “no se trata de ser débil, sino de ser abierto y compartir imperfecciones para que otros aprendan”.

Lederman dice que, si el 65% de los empleadores busca iniciativa en un candidato a un empleo, esto implica la confirmación de que “sin automotivación, no se alcanza el máximo potencial de éxito”.

Pero no hay que confundirse sobre que tomar la iniciativa significa evitar hacer preguntas, porque justamente cuando se pide una aclaración a un jefe o compañero de equipo, no sólo se es proactivo, sino que se está evitando un problema operativo e incluso un conflicto, que surja de un mal entendido en las relaciones interpersonales en las tareas compartidas.

Lederman cree que se es más eficiente al asegurarse de que esa persona recién llegada a un puesto de trabajo, se está moviendo en la dirección correcta antes de completar una tarea, en lugar de perder el tiempo en el camino equivocado. De ahí la importancia de las buenas relaciones interpersonales sin las cuales tampoco hay buena comunicación.

Poder pedir ayuda cuando es necesario es una cualidad muy importante de una persona, sin duda con una dosis de humildad, que evita los trastornos referidos más arriba. A su vez, en el caso de tareas y responsabilidades muy importantes que está llevando a cabo la persona recién llegada, la forma en que consulte, la predisposición y su actitud, le asegurarán que la pregunta/consulta no llame mucho la atención. Más bien pasará inadvertida.

Se valora cuando no se teme a preguntar

Cuando Lederman dice que “la mayoría de los empleadores preferiría contratar a alguien que sepa cuándo es el momento de hacer preguntas y solicitar asistencia que alguien que piense que ya lo sabe todo”, creemos que acierta de lleno, porque justamente si algo hay de cierto en asumir un nuevo puesto y responsabilidad, son los temores a que ante una pregunta se pueda ser mal interpretado o peor aún, descalificado en cuanto a cuestiones de su know-how (conocimientos técnicos y experiencia).

Los autores sostenemos, que todo el alcance que tiene el liderazgo efectivo, es sin duda alguna, la comunicación que se tiene con el personal para decirle qué es lo que tiene que hacer, una característica esencial del buen líder porque implica además motivar a las personas. Estas cualidades del liderazgo, con frecuencia se observan en empleados que están en un segundo o tercer nivel, pero que gracias a esas facilidades que el ambiente y las personas dan a la comunicación, así como las relaciones abiertas y claras, están proporcionando una retroalimentación positiva al colaborar con los miembros del equipo, al mismo tiempo que comprometiéndose. O sea, que la iniciativa y la actitud, aún en el caso de que no se sea un líder, es indudablemente una característica de liderazgo que ayuda mucho a los equipos y las organizaciones a establecer y cumplir metas.

En definitiva, se ha establecido un entorno donde a los empleados se les permite y anima a ser lo mejor de ellos, sin miedos por preguntar ni dar feed-backs.

De ahí que Lederaman afirme que “la base de un buen líder es la capacidad de construir relaciones con las personas” ya que la razón principal por la que los empleados dejan un trabajo, es su relación con su jefe, no con la empresa.

2º) Prosperar es el estado de estar presente

Paul O. Radde.

El Dr. Paul O. Radde, reconocido como un líder destacado de pensamiento original, autor y psicólogo, se ha convertido en un experto en lo que significa prosperar, que corresponde según su tesis a “ese estado de ser en el que se produce el enfoque más elevado para vivir realmente vida”.

El objetivo de su método, es ir más allá de la supervivencia (no sólo existir) para prosperar realmente en el lugar de trabajo y en la vida cotidiana.

Como consultor y conferenciante, Radde asesora ejecutivos y profesionales de negocios de todo el mundo para abordar problemas de desarrollo organizacional y para enseñar habilidades directivas que se pueden aplicar en todos los niveles de una organización.

Su posición (que suscribimos) es muy clara: las organizaciones que fomentan un entorno en el que las personas pueden prosperar obtienen niveles de éxito más altos y sostenibles. De ahí la importancia que adquieren los cursos de formación y capacitación, tanto para mandos intermedios como líderes, en lo que él denomina “estar más auténticamente presentes”.

Con su argumento no sólo estamos de acuerdo, sino que lo hemos tratado en esta tribuna, en referencia a la importancia de estar bien focalizados en lo que hacemos y planificamos, que contribuye decididamente a estar menos estresados y contar con más recursos. ¿A qué recursos nos referimos en coincidencia con Radde? A que nuestra energía mental no se disperse y también nuestra fuerza física, como consecuencia de errores en la planificación derivados de una percepción no muy ajustada a la realidad.

Radde sostiene y con razón, que las organizaciones salen adelante cuando sus líderes y empleados realmente aparecen, ese estar presente que ha llevado a gran parte de la doctrina en los últimos años, a profundizar en lo que técnicamente se llama estado mental alerta (que también hemos abordado).

Cuando los miembros del equipo aportan lo que tienen y que son capaces de dar (la entrega sin reservas), para llevar a cabo las tareas y responsabilidades a su cargo, adquieren ese “modo presente”que coloquialmente a veces referimos como estar en modo “switch on” (modo encendido). Que no es ninguna trivialidad, sino ser conscientes, estar enfocados, alertas y receptivos.

Cuando una persona es perfectamente consciente de que está dando lo máximo, además de sentirse satisfecha porque está cumpliendo ese compromiso con equipos, jefes y organización, tiene efectos tan positivos como:

  1. a) Está más compuesta (entera) física y mentalmente, por tanto, es más efectiva.
  2. b) No sólo se responde mejor a los requisitos del trabajo, sino que ayuda a mejorar el servicio al cliente.
  3. c) Facilita que pueda poner a disposición del trabajo y del equipo todas sus habilidades y conocimientos.
  4. d) Hace más flexibles las relaciones interpersonales, lo que permite ser más eficaz y al mismo tiempo tomar la iniciativa.
  5. e) Se está con mejores probabilidades de aprovechar y/o generar nuevas oportunidades.
  6. f) Se está en modo activo pero receptivo, practicando la escucha activa y el feed-back.

La buena comunicación empieza por saber escuchar

Uno de los principios más importantes al mismo tiempo que más difíciles en todo proceso comunicativo, es practicar la escucha activa. No es sólo escuchar físicamente a través del oído, sino prestar atención, comprender realmente el contenido de la comunicación y estar en condiciones de preguntar.

Cada vez que nos referimos a problemas de comunicación, prácticamente, en un altísimo porcentaje, en todas las situaciones en las que ha sobrevenido un conflicto, se debe a no saber escuchar, o también a escuchar lo que se quiere, lo que entra en el terreno de los defectos y malos hábitos que hay que erradicar.

El liderazgo efectivo es el que enseña a no estar pendiente de lo que dice, sino qué cosas dicen los demás y compartir ideas, comentarios, etc.. Ese estar presente favorece a que se pueda compartir información, opiniones del personal, preocupaciones y lograr una mejor convivencia diaria en el ámbito de trabajo.

Existe la creencia errónea de que se escucha de forma automática, aunque esto no es verdad. Porque cuando se quiere escuchar con atención hay que hacer un esfuerzo más importante del que se requiere para hablar. Del mismo modo, también del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye.

3º) Los padres fundadores y su inmejorable oído para escuchar a los ciudadanos europeos

Volvemos al inicio para identificar los aspectos que hoy tan bien comprendemos y estudiamos en el liderazgo, para saber cómo operaban en nuestros padres fundadores.

Se empezaban a desarrollar en los años 50 y 60 aspectos de la doctrina del management y liderazgo como los entendemos hoy con los debidos ajustes que la evolución social impone. Sin duda, hay factores fundamentales que impulsan el liderazgo en aquella época:

– El desarrollo como nunca antes se había dado de lo que eran las corporaciones industriales, especialmente el poder que adquieren en los Estados Unidos, marcando también cuáles debían ser las normas y pautas, tanto de gestión como de organización.

– La construcción europea, por lo que después de tanta destrucción, se tuvieron que emplear a fondo los líderes europeos de la época, que demostraron tener:

  1. a) Una visión privilegiada del mundo en el que estaban viviendo y actuando. Sabían que la paz mundial exigía una Europa libre, soberana y potente económicamente.
  2. b) Tenían una capacidad de comprender muy bien el entorno y sabían focalizar en qué aspectos había que tomar medidas políticas urgentes para la construcción europea.
  3. c) Para que la construcción fuera democrática y con bases sólidas, empezaron a darle la voz al ciudadano europeo a través de la construcción de sus instituciones, hasta que se llegara a constituir el Parlamento Europeo, que al igual que las demás instituciones, no estaba diseñado en su forma actual cuando se reunió por primera vez el 10 de septiembre de 1952. Se inició como Asamblea Común de la Comunidad Europea del Carbón y del Acero, que era consultiva, formada por 78 parlamentarios procedentes de los parlamentos nacionales de los estados miembros que no poseía poderes legislativos.

Entre las industrias norteamericanas y los grandes consorcios industriales europeos se empiezan a desarrollar diferentes modelos de organización y de liderazgo que nos han traído hasta estos días.

Ignorar u ocultar deliberadamente el mérito de esos hombres es no querer asumir la realidad. Y el único sostén que la historia ha demostrado que mantiene a salvo a gobiernos y pueblos es un liderazgo humanista, basado en la verdad y la justicia.

Este es nuestro homenaje a la Europa que ellos supieron construir. Este es nuestro reconocimiento al imperio de la doctrina del liderazgo que se empezó a tejer en las fábricas de la época y en los pasillos del poder europeo mientras iba tomando forma la actual Unión Europea.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN.
Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

 

Ximo Salas, Conferenciante, formador y asesor estratégico en RRHH y organización de empresas, con más de 20 años de experiencia como Consultor y Director de RRHH en diferentes sectores. Miembro de Ecofin Business School y Ecofin Management & Leadership
Co-autor del libro ‘Mejora y Gana’ (Manual de Marca Personal para la búsqueda de empleo, Editorial SC Libros 2013) y co-autor del libro ‘Leader’s Time (Tiempo del líder)’ junto a Jose Luis Zunni. Editorial APPdeLibros.Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company).Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.

 

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

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