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El día que Julio César lloró

Fue el día que Julio César lloró. Tenía 32 años. Alejandro Magno le juzgaba desde su pedestal. ¿Qué puede pasar por la cabeza de un líder para desfallecer así en horas grises? Su catarsis cambió la historia personal de él y de su familia, pero también la de Roma y la del mundo. ¿Qué hacemos nosotros cuando nos pasa factura la soledad de la dirección? ¿Nos rehacemos o nos hundimos? ¿Somos César?

Cayo Suetonio Tranquilo (70–126 d.C) fue un historiador y biógrafo romano durante los reinados de los emperadores Trajano y Adriano, siendo su obra más importante “Las Vidas de los doce césares” en la que narra el tiempo de los gobernantes de Roma desde Julio César hasta Domiciano. Nos parece interesante su relato del momento en que César llora frente al monumento de Alejandro Magno en Gades (Cádiz), en la cual había un templo dedicado a Hércules y cerca de él, una estatua inmensa dedicado al gran general griego.

César fue a presentar sus respetos al hombre que admiraba, pero mientras la contemplaba, le viene a su mente la edad de Alejandro, que creó todo su imperio hasta los confines de Asia con sólo 33 años. Le conmocionó de tal manera, que al considerar que en ese momento tenía 32 años y no había logrado algo semejante a lo de Alejandro, dimitió de su cargo en Hipania Ulterior y regresó a Roma con la confianza de encontrar una responsabilidad que le satisficiere.

Esta anécdota de la historia antigua es muy esclarecedora de las dudas y debilidades que también tienen los grandes líderes.

Julio César era un líder y tenía puntos débiles, era humano, cometía errores y era consciente de sus obras, ambiciones y limitaciones. Cuando se es un líder como lo era César, no perder de vista estas cuestiones le mantienen al líder en la realidad de las circunstancias que vive y no en la ilusión de quimeras irrealizables. Esta percepción de la realidad, sin embargo, adolece con frecuencia en la vida cotidiana de los líderes que no saben reconocer sus puntos flacos, que son los que en definitiva demuestran al resto de personas que también son humanos.

Siguiendo nuestro estilo de debate y réplica a los nuevos valores de la doctrina en el liderazgo, hoy damos un repaso a estos aspectos que en definitiva terminan humanizando al líder y por supuesto, a las organizaciones.

1º) Por qué tendemos a repetir errores

Lolly Daskal.

Lolly Daskal es la presidenta y CEO de “Lead From Within”, una consultora global que se especializa en liderazgo y desarrollo empresarial. Los programas de Daskal impulsan a los clientes a lograr lo mejor, ayudándoles a acelerar y cumplir sus objetivos profesionales y objetivos comerciales. Su nuevo libro “The Leadership Gap. What Gets Between You And Your Greatness” (La brecha de liderazgo. Lo que se interpone entre usted y su grandeza) ha sido un auténtico best-seller.

Daskal es una de las más destacadas representantes de las nuevas corrientes doctrinarias. Tiene un estilo directo y se refiere con claridad a los problemas a los que nos enfrentamos habitualmente, por ejemplo, que no sólo repetimos errores, sino que volvemos a caer en los mecanismos mentales (estructuras de pensamiento) que ya nos han demostrado que no funcionaron en el pasado.

Para ello analiza 7 factores que en su opinión nos evitarían ese comportamiento:

  1. a) Identificar los patrones.
  2. b) Reconocer las lagunas.
  3. c) Revisar los resultados.
  4. d) Dejar el ego a un lado.
  5. e) Practicar la honestidad.
  6. f) Saber lo que es importante.
  7. g) Involucrar a las personas.

Le daremos réplica de manera conjunta a todos ellos, destacando su pensamiento cuando creamos oportuno.

Afirma que “si desea variar la forma en que hizo las cosas en el pasado, busque patrones. Si no puede identificarlos por sí mismo, pídales a los demás su opinión; puede ser difícil verse a sí mismo de manera clara y objetiva”.

 

Esto tiene que ver también con la problemática del cambio y de asumir como válidas variables que ya no entran en juego, o que sí lo hacen, pero de manera diferente. Por ello, indica que hay que “reconocer las lagunas”, porque indudablemente se producen espacios en blanco en los procesos decisorios, especialmente cuando está la toma de decisiones muy constreñida en función de experiencias pasadas.

 

Daskal sostiene que se deben revisar los resultados, porque para obtenerlos diferentes (positivos) es necesario revisar las acciones que emprendemos. Los resultados están condicionados por diversos factores. Sin duda, uno esencial es la elección de las acciones adecuadas que implementemos.

Insiste en que hay que comenzar por identificar nuestros puntos débiles para luego diseñar una solución acorde. Para ello sugiere hacer frente a un problema a la vez y concentrarse en las pequeñas ganancias al principio. La dispersión de fuerzas no es aconsejable, excepto cuando el ritmo frenético está circunscrito a lo operativo, no a acciones que son novedosas.

En cuanto al ego, su experiencia le ha servido para estar atenta a que cada vez que tiene que poner en marcha una asesoría de coaching, debe combatir el ego de muchos líderes que toman sus decisiones y actúan desde una posición equidistante y no ecuánime. El egocentrismo es lo contario al liderazgo efectivo y lleva a este tipo de situaciones.

El ego según Daskal (compartimos) no sólo hace difícil que nos veamos a nosotros mismos tal cual somos o hacer una elección objetiva de las acciones que debemos emprender, sino que puede ser el factor negativo más excluyente y que nos impida el camino del éxito. Por tanto, hay que convertirlo en un valor efectivo e incluso influyente, desterrándolo de nuestra conducta y pensamiento.

En cuanto a la honestidad intelectual, cree como nosotros que es básica para evitar repetir errores. Cuando somos honestos con nosotros mismos, se pueden enfrentar mejor las consecuencias de nuestras acciones y los resultados. Esto ayuda a mejorar los logros en la vida personal y profesional.

Cuando sabemos distinguir entre lo que es importante y lo que no, estamos estableciendo prioridades y formas de respuesta más o menos urgente que las circunstancias nos exigen.

Daskal señala (algo que parece obvio) en cuanto a que los mejores líderes no saben mucho más que el resto de personas en la organización, pero tienen la habilidad para plantear las preguntas correctas. Además, saben a qué personas de sus equipos se acercarán a preguntarles su opinión, porque no es tan importante tener todas las respuestas como saber las preguntas oportunas y adecuadas.

Lo decimos continuamente desde esta tribuna, que uno de los factores más importantes del buen liderazgo es involucrar a las personas en el proyecto. Contar con su compromiso. Cuando se cuenta con las personas que realmente están involucrarlas, no solo ampliará nuestra perspectiva y visión como líderes, sino que se incrementará nuestro conocimiento.

2º) La vulnerabilidad del líder humaniza las organizaciones

Heather R. Huhman.

Heather R. Huhman es una reconocida experta en potenciar carreras profesionales y selección de personal de alta dirección. Es presidenta de “Come Recommended”, una empresa de marketing de contenidos y relaciones públicas digital, especializada también en la búsqueda de empleo y selección de RRHH preparados y experimentados en NT’s. Es autora de “#Entryleveltweet Book01: Taking Your Career from Classroom to Cubicle” (#Tweet de nivel de entrada: Lleva tu carrera del aula al cubículo), una lectura obligada para los estudiantes universitarios y los graduados recientes que desean aprender lo que se necesita para encontrar, aterrizar y tener éxito en una carrera de nivel inicial.

 

Su elocuencia no deja indiferente a nadie, cuando afirma que “los líderes son humanos y tienen sentimientos. Cometen errores y también tienen limitaciones”

 

Es evidente que a pesar de años de experiencia profesional y en puestos de alta responsabilidad, los líderes empresariales más destacados según el punto de vista de Huhman (que compartimos) tienden a olvidar esto. Como suele decirse, para muestra basta un botón, basta ver el proceso de transformación digital y el choque de culturas corporativas que se produce, entre las formas de trabajar de hace sólo cinco años y las actuales que son necesarias para mantener un nivel de productividad aceptable. Esta falta de reconocimiento de errores (no actuar a tiempo en la adaptación al cambio) es algo que vemos todos los días, especialmente en las pymes.

Huhman dice y con razón que “muchos líderes están a la defensiva y actúan como si tuvieran que ser perfectos. A la larga, terminan perjudicándose ellos y su compañía”.

 

Es indudable que Huhman y otros autores entre los cuales nos incluimos, creemos que hay que asumir que el liderazgo no es invulnerable, sino que justamente por su condición de máximo responsable en cabeza de uno o más líderes de una organización, está muy expuesto a las complicadas oscilaciones que los mercados provocan en la estabilidad de las empresas. O sea, que hay un factor primario que está condicionado por el entorno.

Esta corriente de pensamiento sostiene que hay una forma más efectiva de dirigir una organización, la cual es admitir que una sola persona no tiene todas las respuestas y que es mejor aquello de “resolvamos esto juntos”, lo que indica la imperiosa necesidad de trabajar en equipos y con equipos, que son dos cosas diferentes. De saber gestionar bien la coordinación y cohesión de los grupos de trabajo, será una gran ayuda a que ni se cometan errores ni ningún líder los desconozca. Así de simple.

 

Hace varios años ya hablábamos de la irrupción con fuerza del proceso de humanización en las organizaciones. Este extremo ya nadie lo pone en duda. Pero sí debemos advertir que, ante esta posición sobre el reconocimiento del error y la vulnerabilidad, hay otro paso más que está dando la doctrina actualmente, en referencia a que justamente cuando dos o más personas admiten esos puntos débiles, se están evidenciando muestras palpables de proximidad y confianza, clave ésta última de un liderazgo efectivo.

Y aunque parezca demasiada sencilla la explicación, cuánto mayor sean los lazos de confianza y credibilidad entre líderes y personal, más se estará humanizando el ambiente de trabajo. Basta una palabra: emoción. Porque habrá conversaciones, preguntas, respuestas, preocupaciones, sentimientos y un largo etcétera, habilitado tan sólo porque se ha abierto la esclusa de la confianza que permite un trabajo de alto rendimiento y satisfactorio. El cambio, el futuro y la incertidumbre que es la regla de cada día en la vida de las organizaciones, se atajarán y acomodarán mejor que si la confianza es mínima, la vulnerabilidad no se asume ni tampoco los errores. Este es el liderazgo del cual venimos hablando hace tiempo.

Huhman y nosotros compartimos esa percepción de que si en el liderazgo se actúa como si se fuera invencible, las personalidades muy fuertes, que no dan el brazo a torcer, pueden conducir rápidamente a un ambiente tóxico. Esto es lo que Huhman refiere como una competencia entre personas que les lleve en vez de a ganar-ganar, a perder-perder.

Y una posición clara que debe incorporarse en la cultura corporativa, es que cuando un líder no está dispuesto a admitir que es vulnerable, se crea un ambiente laboral, en el que en vez de existir el colaboracionismo profesional, prevalece una competición destructiva.

3º) El viaje personal en el desarrollo de una carrera profesional es único

John Parker .

John Parker es el Director de Ventas de Amway y es responsable de las operaciones de ventas globales de la compañía. Ha pasado casi 25 años trabajando con empresarios de Amway en todo el mundo.

En 2007 fue nombrado presidente de Amway Japón, liderando todas las operaciones para uno de los mercados más grandes de Amway. Regresó como vicepresidente y director de ventas en 2012.

Parker es el actual presidente de la Asociación de Venta Directa de EE. UU. y es miembro de su Junta Directiva y del Comité Ejecutivo. También es miembro de la Junta directiva y del Comité ejecutivo de Direct Selling Education Foundation (DSEF) y prestó servicios durante cuatro períodos como presidente de DSEF. Ha sido miembro de la junta asesora de liderazgo para el “College of Business at Ferris State University”

 

Aquello que decía Ortega y Gasset de que “el hombre es el yo y su circunstancia” parece que Parker lo ha asumido como propio, porque insiste una y otra vez en que el viaje es único. Que lo que prevalece es la perspectiva que cada persona le da a su vida. Lo afirma así: “mi visión se basa en mi experiencia personal y entendiendo que esta próxima generación piensa sobre sus carreras de manera diferente, así como sus enfoques, mis consejos sólo son eso…consejos que están basados en mi experiencia”.

 

Parker sostiene que ha tomado un enfoque diferente a lo que la mayoría de las personas opinan, respecto a centrarse en los objetivos, los plazos, tener claro a dónde quiere ir, cómo va a llegar allí y comunicándolo a su jefe para poder hacer un desarrollo efectivo de su carrera.

En cambio, su perspectiva ha sido la de permanecer en el momento y hacer el mejor trabajo posible en las funciones y responsabilidades que le han sido asignadas. No pensó tanto en el futuro.

Decidió al principio de su carrera que Amway era el lugar adecuado y que cuidaría muy bien de él (referido a su desarrollo). Pero el trabajo duro y produciendo resultados es lo que ayudó a que contribuyese de una manera significativa a la mejora del negocio, por lo que tenía claro que con el tiempo su carrera se resolvería sola.

Por tanto, nunca tuvo metas u objetivos específicos para alcanzar cierto nivel en un tiempo determinado. Su filosofía es que los negocios son como un deporte de equipo.

Desde esta óptica, llega a un enfoque interesante del liderazgo, ya que piensa, que si hay colaboración entre todos, de manera que se hagan las cosas bien, en tiempo y forma, lo que se termina mejorando es el propio estilo de liderazgo.

No cree bueno pensar demasiado en lo que viene después y perder de vista lo que hay que hacer bien en el momento presente. Porque justamente (coincidimos) de cómo lo hagamos hoy dependerá, o mejor dicho, condicionará, también el resultado futuro.

Parker insiste que los líderes más efectivos son los que realmente se focalizan en su equipo y no personalmente en ellos mismos. Lo hemos reiterado en varias ocasiones: en cualquier entorno de liderazgo, cuando el equipo está convencido que la prioridad del líder es el éxito de sus equipos y/o departamentos, las personas automáticamente se adherirán a cualquier directiva, porque lo que les importa no es el título del líder ni su jerarquía, sino que actúa en beneficio de su personal. Parker cree (nosotros también) que es un aspecto crítico y fundamental.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN.
Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

 

Ximo Salas, Conferenciante, formador y asesor estratégico en RRHH y organización de empresas, con más de 20 años de experiencia como Consultor y Director de RRHH en diferentes sectores. Miembro de Ecofin Business School y Ecofin Management & Leadership
Co-autor del libro ‘Mejora y Gana’ (Manual de Marca Personal para la búsqueda de empleo, Editorial SC Libros 2013) y co-autor del libro ‘Leader’s Time (Tiempo del líder)’ junto a Jose Luis Zunni. Editorial APPdeLibros.Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company).Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.

 

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

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