Curso de Liderazgo Executive (LE) online “Cómo ser un líder efectivo” - Blog de EEN.edu

Curso de Liderazgo Executive (LE) online “Cómo ser un líder efectivo”

La imagen del cerebro en una mano en nuestra foto de portada, es muy elocuente de lo que significa el poder de la mente y especialmente circunscripto al rol que juegan en nuestra vida personal y laboral el comportamiento de las emociones. La mano significa que debemos ejercer cierto control en nuestra conducta emocional, especialmente en el uso del lenguaje y las diferentes formas de comunicarnos: conversaciones personales y de trabajo, sean formales e informales, mails, reuniones de equipo, whatsapp, etc.

Este nuevo esfuerzo que la Escuela Europea de Negocios hace es para potenciar y fortalecer los conocimientos al mismo tiempo que las habilidades de profesionales que ya están ocupando puestos de responsabilidad. Hemos creído conveniente circunscribirlo a un máximo de 50 hrs. muy intensivo, en el cual el aspecto emocional asume un protagonismo fundamental, ya que la esencia del liderazgo está justamente sostenida por la forma en que un líder es capaz de dirigir personas y equipos, porque los conocimientos y especialidad técnica que posea se le supone que es la adecuada. Lo que no puede suponerse es su capacidad de adaptación al cambio, cómo lo transmite a su gente, cuál es la visión que comparte con los demás para que comprendan en todo su alcance la misión, visión y objetivos de la organización.

Es evidente que este curso LE centra el aprendizaje en el dominio de cuestiones muy actuales tales como:

– El liderazgo innovador y disruptivo.

– La visión interior y exterior que tiene que tener el líder.

– El cambio de paradigma desde las competencias emocionales.

– Inteligencia, iniciativa y energía.

– Key leadership y las tres fases del liderazgo: impulsor, sinérgico y protector.

Y muy especialmente un capítulo dedicado al “Talent Leadership”, en el que los alumnos podrán ejercitarse y debatir en los foros especialmente creados a tal efecto, problemáticas actuales que las organizaciones afrontan a diario en este campo, incorporando experiencias reales y debatiendo aspectos doctrinarios que día a día nos van sorprendiendo por la velocidad con la que afloran para enriquecer la ya extensa doctrina del liderazgo.

También deciros que si bien José Luis Zunni es el creador y director de este curso de LE, nuestro habitual equipo académico está formado por los firmantes de este artículo: José Luis Zunni y Ximo Salas.

Para los que no han profundizado aún en este ámbito de las relaciones humanas, deben conocer desde el momento que se inicien en esta materia, que el liderazgo en esencia es ser mejor valorado o no, en función de la calidad de cómo se ejercen las relaciones interpersonales. Por tanto, es básico tener en cuenta que el lenguaje además de ser el articulador principal de la evolución de nuestra civilización a lo largo de su existencia, se ha convertido en la vida de las organizaciones en la clave del éxito de personas y equipos, en la calidad de los ambientes de trabajo, en la cohesión de los miembros de los diferentes grupos que comparten a diario tareas en las empresas.

Desde comprender qué es lo que quieren y dicen las otras personas, hasta lograr el intercambio de ideas a través del poderoso instrumento que es la palabra. Como afirma con su habitual precisión Noam Chomsky, “la palabra es la articulación de nuestro pensamiento”.

Es evidente que en el campo de conocimiento del Management y el liderazgo, tampoco puede ser de otra manera: cualquier término que se utilice sigue siendo el vehículo transmisor de lo que se quiere significar. Pero aún hay más cuando estamos hablando de líderes y liderazgo: porque más allá de los contenidos que nos ofrece cada palabra ajustada a cada pensamiento o idea que se quiera expresar, pueden surgir (de hecho surgen) muchos matices, especialmente cuando la palabra es escrita, por lo que nos vemos obligados a reconocer sus límites.

Como es nuestro estilo habitual, presentamos hoy posiciones doctrinarias de tres jóvenes líderes en sus respectivos campos de actuación, que forman parte junto a otros 50 líderes ya analizados en artículos anteriores, de la esencia del curso de LE.

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1. Justin Bariso

Justin Bariso es un reconocido autor y fundador de INSIGHT, una consultora que ayuda a las organizaciones a pensar diferente y a comunicar con impacto. En 2015 Linkedin lo reconoció como uno de los tres escritores de Management del año. Su primer libro de aparición a finales de 2016 será una guía práctica sobre el desarrollo de la inteligencia emocional y cómo hacer que funcione para cada persona.

Bariso es muy claro al afirmar que ninguno de nosotros puede disfrutar cada vez que forme parte de una crítica, sea personal (o del equipo del que es miembro, esto lo decimos nosotros). Porque coincidimos con él en que es la naturaleza humana la que nos permite tener dos sensaciones cada una cuando corresponda: el sentimiento de gozo cuando algo ha salido bien y tenemos razón, frente a la sensación de dolor cuando algo ha salido mal y consecuentemente, aflora la crítica.

Lo que en realidad sucede, es que en definitiva todos necesitamos de la crítica. Es un revulsivo. Aunque en general estamos atraídos hacia personas afines y que valoran lo que hacemos, los que no están de acuerdo con nosotros verdaderamente nos ayudan a crecer. Los que nos llaman la atención a través de una crítica positiva, bien intencionada, señalan nuestras debilidades y defectos, por tanto, de éstas aprendemos.

¿Cómo ayuda la IE (inteligencia emocional)? La inteligencia emocional consiste en la capacidad de reconocer y entender las emociones y utilizar esa información para guiar la toma de decisiones. Así de sencillo.

Es evidente que en determinadas circunstancias, por ejemplo, cuando la crítica no está basada en cuestiones objetivas y se aviene más a falsedades y medias verdades, corresponde a momentos en los que no deberíamos hacer caso a las mismas. Porque son destructivas. No construyen ni ayudan, sino que quieren derribar a esa persona a la que se está focalizando como el error que se ha cometido en el equipo, o por qué no funciona determinado departamento, etc.

Cuando no hay verdad en el contenido el impacto en la autoestima de quién la recibe es no sólo destructiva, sino que tiene un significado. Hay un propósito generalmente oculto.

Cuando estamos en el extremo receptor de la crítica, nuestra meta debe ser aprender de las experiencias, no dejando que las emociones cierren nuestra mente. La clave es ser proactivo, no reactivo.

Justin Bariso lo expresa de manera clara al afirmar que “los mensajes escritos son a menudo una fuente de malentendidos, confusión y pérdida de tiempo. En los negocios, ofertas que se pierden, relaciones rotas y oportunidades ignorados debido a la mala escritura”.

Esto confirma por qué se debate tanto respecto a la comunicación en el ámbito de las organizaciones. La otra evidencia es que son miles de expresiones que por hora y día se dicen sustentadas en palabras que por una simple ley de probabilidades, no pueden estar libre de confusiones y malos entendidos en el 100% de los casos. Habida cuenta de que las emociones y el comportamiento emocional es estrictamente individual. Aunque es verdad que el líder efectivo puede hacer mucho para que haya una media aceptable de ese comportamiento emocional, instando a la comunicación abierta y transparente, así como preocupándose porque su gente en equipos y departamentos diversos, sean colaborativos, estén comprometidos y cohesionados, facilitando un buen ambiente de trabajo y un nivel de productividad razonable.

Bariso dice que “al escribir Ud. tiene que conocer su destinatario. Se prefiere siempre la comunicación rápida, directa y eficiente. Un mail con demasiadas palabras se interpreta como una pérdida de tiempo. Para otros, ser demasiado directo se interpreta como despectivo y hasta grosero”. Nos preguntamos entonces qué es lo que el líder efectivo debe instar a su gente en la comunicación ordinaria diaria, en la que se supone que no se deben dilapidar energías y malgastar tiempos en excesos de palabras y/o explicaciones.

Para ello, lo mejor es establecer ciertos protocolos básicos de comunicación, en cuanto a tipo de contenidos, frecuencia de los mismos, etc. que ayuden a los diferentes emisores y también a los destinatarios cuando asumen el papel de ser los que producen una nueva información, para que la única beneficiaria sea la eficacia personal y la eficiencia global de la organización en su conjunto.

Bariso redondea estas ideas con la seguridad de que “al final Ud. elige cómo adaptarse a los demás ya que es en última instancia su decisión, porque conoce su audiencia y sabe cómo adaptarse a ella para conseguir resultados más rápidos”. Lo que refiere como adaptación, en realidad es lo que aplicamos de manera espontánea en la comunicación verbal, porque hay una regla no escrita que aplican especialmente los líderes, adecuándose perfectamente a cuáles son las personas o el equipo al que se está dirigiendo, además de tener muy en claro qué circunstancias son las que se han dado para que exista determinado escollo en ese momento que hay que resolver. Por tanto, se quiera o no, la comunicación directa tendrá matices, se ejercerá con tacto, se analizarán situaciones previamente aplicando el líder una escucha activa que facilite la comodidad de sus interlocutores para plantear las inquietudes y problemas.

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2. Roger Schwarz

Roger Schwarz es psicólogo social experto en organizaciones, conferenciante, consultor, además de presidente y CEO de Roger Schwarz & Associates. Es el autor de “Smart Leaders” (líderes inteligentes) y de “Smarter teams: how you and your team get unstuck to get results” (Equipos más inteligentes: cómo Ud. y su equipo quedan liberados de obtener resultados).

El enfoque de Schwarz es interesante porque contrasta el feed-back negativo y positivo (dos formas claras de comunicación habitual en las organizaciones), afirmando que muchos directivos que dirigen equipos y tienen responsabilidades importantes en sus empresas, piensan que “es más fácil para las personas a escuchar y aceptar el feed-back negativo cuando se trata simultáneamente con el feed-back positivo”.

Schwarz es contundente al relatar que cada vez que le pregunta a estos líderes cómo es que saben esto y cómo actúan, la respuesta de casi todos ellos es reconocer que simplemente asumen la misma, o sea que prefieren recibir retroalimentación negativa, ya que es probable que le quiten el valor que tiene su retroalimentación positiva, creyendo que no es genuina. Y esto en los hechos es así: la gente no quiere “florituras” sino transparencia y que se juegue sólo con la verdad.

Esos directivos a los que hace referencia, creen que dar feed-back positivo y negativo en el mismo momento, reduce el malestar y la ansiedad. Que es más fácil de aliviar la negatividad en la conversación con algunos comentarios positivos. De hecho, sin embargo, crea la propia ansiedad que están tratando de evitar. Cuanto más tiempo se habla sin dar la retroalimentación negativa, más incómodo es la situación y la relación interpersonal para poder finalmente explicar cuáles son las noticias negativas. Los subordinados directos detectarán la incomodidad y malestar del jefe y se volverán más ansiosos. Es una alimentación de estrés en toda regla.

¿Qué hacer para que la cosa funcione mejor? Cambiar la forma de pensar. Ir hacia la comunicación directa y que lo negativo no le quite protagonismo a lo positivo, pero sin edulcorantes. Esto significa que permite pensar en la retroalimentación negativa como una manera de ayudar a sus subordinados a que mejoren a medida que aprenden lo que es posible que falte. Esto significa pensar en la retroalimentación como una manera para que el líder y otros mandos intermedios, puedan tomar decisiones coordinadas basadas en buena información.

Dar feed-back negativo de manera transparente, significa respetar a sus subordinados, no pretender controlarlos o enajenarlos. Provocar que mediante sus feed-backs tanto negativos como positivos se sienta más cómodo en la relación con sus subordinados, logrando así disminuir su malestar (o posible incomodidad que puedan tener) al igual que el nivel de su ansiedad.

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3. Ann Zuccardy

Ann Zuccardy es una conferenciante habitual de las famosas conferencias TED, cuya originalidad se fundamenta en el desafío que hace a las ideas convencionales sobre lo que nos hace inteligentes. Es una sobreviviente de una lesión cerebral que utiliza su historia personal y la investigación neurológica que descubrió durante su recuperación, como una plataforma para capacitar a otros para dilucidar cómo piensan, que finalmente resulta en la mejora de la innovación, la creatividad y la productividad.

A través de su blog, Zuccardy también exploró su evolución personal y recuperación, así como la comprensión de lo que significa ser inteligente. Anteriormente, la había definido como un rápido recuerdo de hechos y cifras, aunque ahora se ha dado cuenta de que la verdadera inteligencia consiste en la resiliencia frente a la adversidad y el cambio. Los investigadores del cerebro llaman a esto la neuroplasticidad, o sea la capacidad del cerebro para adaptarse, evolucionar y formar nuevas conexiones neuronales a lo largo de la vida.

Zuccardy sorprende con su nueva definición de inteligencia: “ahora, defino inteligente como mi deseo de aprender. Este es el nuevo concepto de ser inteligente”.

Por su parte, Zuccardy describe su amor por los viajes internacionales, la música y las lenguas extranjeras como de gran ayuda en su recuperación. Tales hábitos beneficiaron a Zuccardy de dos maneras diferentes: en primer lugar, cuando uno se dedica a actividades que aumentan tanto los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro, “pone a su cerebro en un estado más resistente” y aumenta la salud neurológica global; en segundo lugar, entrenar el cerebro a lo largo de la vida desarrolla habilidades para afrontar problemas y ayudarle a uno a encontrar estrategias creativas para fijar y lograr metas después del trauma.

¿Qué es lo que nos interesa de su experiencia para el liderazgo efectivo?

Su visión de la vida y las cosas han cambiado. Su accidente le hace minimizar cuestiones que a otras personas (a veces a una importante mayoría) puede preocuparles, caso de lo que hoy estamos debatiendo en nuestra aportación doctrinaria: el lenguaje y la importancia que adquiere su uso (escrito y oral) en las relaciones interpersonales y en definitiva, cuán grande o no es el impacto que esto tiene en el día a día de las organizaciones.

Por ejemplo, ella sostiene que utilizar los signos de exclamación con moderación en el correo electrónico es algo imprescindible. Lo que nos parece muy sensato es que aconseja que una vez que hayamos redactado un mail que hay que enviar a todo el departamento, o en el caso del líder a toda la organización, que debe contar el número de párrafos y muy importante, el número de signos de exclamación que ha utilizado.

Si la relación es 1 a 1, es el momento de editar sin descanso. Pero su regla general es la siguiente: si debe usarlos, utilice solamente un signo de exclamación por correo electrónico profesional. Utilizar más que eso se corre el riesgo de no ser tomado en serio incluso si el contenido de su correo electrónico es muy serio.

¿Qué es lo que le ha llevado a estas conclusiones? Su capacidad de recuperación (esto es algo habitual en todas las personas que se han recuperado de lesiones o enfermedades graves) les ha hecho adquirir a todos ellos una resiliencia que les hace ver la vida de otra manera: establecen prioridades y separan la paja del trigo de manera automática. Este cambio en la visión de la vida, como el caso de Zuccardy, les hace evitar las valoraciones excesivas, se atienen mucho más a la realidad, de ahí el cuidar en no exagerar los signos de exclamación en las comunicaciones vía mail que lo único que hacen es que cuando sí haya una comunicación importante no se le preste la debida atención.

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José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Ximo Salas, Co-autor del libro “Mejora y gana” (Manual de Marca personal para la búsqueda de empleo).Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company). Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.

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