Björn Borg: ejemplo de la impronta de los grandes líderes - Blog de EEN.edu

Björn Borg: ejemplo de la impronta de los grandes líderes

Nuestra foto de portada nos muestra a uno de los más grandes tenistas de todos los tiempos, el sueco Björn Borg en uno de sus habituales reveses a dos manos, cuya característica principal es que siempre devolvía todas las pelotas con una efectividad de más de un 90%, cosa que terminaba agotando a los rivales. Los críticos le llamaban “el hombre de hielo”, porque ni se inmutaba ni tenía arrebatos emocionales como les ha sucedido a muchos otros colegas de este deporte. Su precisión en la devolución, tanto de revés como de drive, ya forma parte de la historia de este deporte. Ha sido un líder que ganó nada menos que en cinco ocasiones consecutivas en la catedral del tenis, Wimbledon, y seis el de Roland Garros. Tuvo su reinado y forma parte de la historia de este deporte en solitario por excelencia. Y lo traemos a colación en virtud de que el liderazgo efectivo en muchos aspectos (a veces la soledad del líder) se parece al del tenista de alta competición.

Siempre se ha notado el real peso e influencia de los grandes líderes cuando ya no están, más que cuando están presentes. Su impronta no falla, es una fuerza que marca a sus “discípulos” y a los nuevos líderes potenciales. ¡Y tengan en cuenta una cosa!: los verdaderos líderes son gente común, pero con una determinación extraordinaria. Su autoridad emana del respeto que imponen por su don de gentes, humildad y capacidad. En realidad, aquellos directivos que se aferran al sillón de poder y pretenden ejercer un liderazgo, terminan mostrando su mediocridad, porque la autoridad por sí sola (la jerárquica) es un mal sustituto del liderazgo y más propio de la incompetencia. Lo vemos todos los días, especialmente en la clase política. Nuevamente, damos a continuación algunas “pinceladas” sobre características del buen liderazgo que hay que tener en cuenta si cree que se está formando para ser un líder efectivo el día de mañana.

Líbrame Dios de los ególatras

Líbrame Dios de los ególatras

1. Líbrame Dios de los ególatras

Debes formularte unas preguntas e interesante serán las respuestas que puedas dar. ¿Eres capaz de liberarte de la necesidad de ganar? También ¿eres capaz de dejar de obsesionarte por tener siempre razón? Cuidado con sentirse ofendido a la primera, o tener ese despreciable sentimiento de sentirse superior o de querer tener siempre más. Cualquiera de estas emociones son auténticas trampas que entorpecen la capacidad de liderar de manera justa, ecuánime y eficaz.

No dejes que tu ego te impida saber cuándo tienes que dejar de actuar de determinada manera o dejar de hacer alguna cosa. Después de un buen negocio, con frecuencia los líderes tienen dificultad en volver a repetir una experiencia semejante. No es que no se pueda hacer, de hecho son muchos los líderes empresariales que aciertan una y otra vez. Pero es una minoría, porque en términos generales, repetir el mismo nivel de éxito y beneficios es realmente difícil en mercados como los actuales: volatilidad, incertidumbre, aceleración de cambio de productos y/o servicios por motivos de innovación tecnológica, etc.

Esto a veces lleva a situaciones como le ocurriera a MySpace en la que News Corp invirtió 580 millones de dólares en 2006 hasta que en junio de 2011 se vendiese por tan sólo 35 millones de la misma moneda. En 2008 fue superada por Facebook en número de visitantes a nivel mundial y en Estados Unidos también perdió la batalla con el gigante de las redes sociales en 2009. Su mercado giraba en torno al entretenimiento y la música, mientras que los líderes Facebook y Twitter fueron introduciendo una cantidad de mejoras para potenciar y fidelizar la relación con sus usuarios. Esto nos lleva a una primera reflexión: si bien la idea de que la empresa que dirigimos quiere ser la primera y estar en el cambio es muy seductora, los más grandes líderes han aprendido a saber cuál es el momento para frenar inversiones, salirse del mercado o intentar una alianza estratégica. Moraleja: no dejarse llevar por el ego y hacer prevalecer el conocimiento, el buen hacer.

Saber decir que no es un aprendizaje

Saber decir que no es un aprendizaje

2. Saber decir que no es un aprendizaje

Otra de las enseñanzas que nos dejan los líderes efectivos es saber decir que no en un momento concreto. No dejarse tentar por la ocasión. En términos del tenis, cuando se corre a la red para darle con fuerza a la pelota en una bolea, se cometen gran cantidad de fallos por la falta de cálculo en cuanto a fuerza, efecto, etc., a pesar de que parece que el punto está ganado.

LA Gear pasó de ser una compañía de 11 millones de dólares en ventas a nada menos que 850 millones, centrándose únicamente en la moda de zapatos que estaban muy bien posicionados como marca y por calidad en el mercado. La ambición del CEO de seguir ganando muchos más dólares les llevó a una situación comprometida: vendieron productos en exceso con grandes descuentos que desvalorizó la marca; hicieron inversiones muy fuertes en sectores de actividad que no dominaban, como las zapatillas para baloncesto; finalmente ofrecían un producto de bajo precio en los grandes almacenes Wal-Mart. Se equivocaron creyendo que perseguir el dinero sin una clara estrategia les haría crecer, cuando fue la muerte de la empresa. No supieron decir que no a tiempo.

Convertir el pensamiento negativo en más ideas nuevas

Convertir el pensamiento negativo en más ideas nuevas

3. Convertir el pensamiento negativo en más ideas nuevas

Otra lección de liderazgo es el desarrollo constante de nuevas ideas para no tener que recurrir a las únicas que tenemos y que no nos han dado buenos resultados hasta ahora. Una manera creativa de entrar a resolver un problema, por ejemplo si se quiere competir con un nuevo diseño de nuestro producto en el mercado, es situándonos en el peor de los escenarios y pasándolo a una visión positiva (pensando en las fortalezas que tenemos y no en las debilidades). ¡Pero cuidado! No menospreciando los puntos débiles porque creamos que son mucho más en número los fuertes que poseemos. Gran cantidad de errores empresariales se han cometido por subestimar a los aspectos negativos que se consideraban no eran importantes. Claro está, que en un determinado momento por motivos de la propia evolución del mercado, tomaron la entidad e importancia que no habíamos previsto y se descontroló la cosa. Los resultados no fueron los mismos porque incidieron elementos que no creíamos iban a afectarnos. Ahora bien, si hacemos una análisis primero de las cosas negativas, las que pueden impactar en nuestra gestión, nos dispara la creatividad y nos permite aprender a neutralizar aquellas cuestiones negativas y/o convertirlas en positivas. Pero ir en positivo (pensar en positivo) es mucho más de un cambio de signo. Responde a un cambio de actitud. La negatividad es un estado permanente en el que el “vaso se ve medio vacío”, pero la actitud de romper la tendencia y ver el “vaso medio lleno” requiere de voluntad y determinación. Ambas son características inalienables de los líderes efectivos.

Para tener ideas lo primero es tenerlas (hablamos de la actitud ganadora) y en la búsqueda de nuevas cosas (posibilidades) que nos saquen de una situación que nos preocupa o que nos está llevando por un camino inadecuado. Si primero tenemos muchas ideas que finalmente no funcionan (se convierten en fuerzas negativas) pero si al menos una es la que creemos va a funcionar, su carácter positivo es tan fuerte que puede neutralizar aquellas fuerzas que nos estaban paralizando o afectando nuestras decisiones. Es como un axioma matemático: para tener una buena idea primero tuvieron que coexistir algunas malas. Esto le pasa a todo el mundo, el líder lo sabe y por eso no se asusta en la búsqueda de nuevas ideas inspiradoras. Inteligente solución es escuchar a sus equipos.

Decir sí es bueno, pero a las cosas correctas

Decir sí es bueno, pero a las cosas correctas

4. Decir sí es bueno, pero a las cosas correctas

Abrirse a un camino de éxito es definir la organización en base a los valores y necesidades no sólo en base a productos. Hay que hacer una búsqueda constante de nuevas oportunidades. Cuidado de elegir la equivocada porque la tenemos “a tiro” o porque creemos es la que funciona, pero en realidad no estamos muy seguros porque no la hemos analizado en profundidad.

El buen líder tiene un don especial en saber cuál es la relación tiempo /resultados, o sea el máximo de tiempo que debe dedicar tanto él como su gente para el análisis del entorno y la factibilidad técnico-económica de una nueva propuesta (máximo a aplicar en horas, días o semanas para que siga siendo una reacción oportuna en respuesta a las exigencias del mercado). Lo contrario y peligroso, es una buena propuesta muy estudiada pero que llega demasiado tarde. Para ello hay que asegurarse de que la opción elegida está alineada con nuestras estrategias actuales antes de que nos animemos a dar un salto cualitativo, tanto productivo como de marketing.

Apretar el botón justo

Apretar el botón justo

5. Apretar el botón justo

Se puede ser muy bueno en algo que emprendemos que no sirve para nada. Tener en cuenta que no podemos perder de vista tres factores claves en la supervivencia en el mercado: eficiencia, reducción de costes (o también control de costes) y precios competitivos. Esto tiene que ver con las prioridades, que son de dos tipos: las que responden a factores técnicos que no admiten discusión (presupuesto, cash-flow, liquidez financiera, rentabilidad, etc.) y aquellas que están condicionadas por el factor personal (empatía, comunicación directa, formas de colaboracionismo profesional, clima laboral, nivel de formación de los miembros de los equipos, etc.).

En el liderazgo no todo es eficiencia

En el liderazgo no todo es eficiencia

6. En el liderazgo no todo es eficiencia

La eficiencia no es el único factor a tener en cuenta, sino otros elementos tan simples como la consulta permanente a los clientes, terceros, personal, etc. En particular, la consulta al personal de base e intermedio, se convierte en capital.

¿Quieres encontrar el líder que hay en ti? En primer lugar busca un espejo próximo, detente y observa si tu imagen es la de un líder que mira al futuro personal, de su gente y la organización. Si lo que ves es la imagen de un líder que está gestionando la esperanza de la gente, su desarrollo personal y profesional en la organización, entonces es que eres un buen negociante. No hay mejor negocio que los demás sientan que están haciendo también un buen negocio personal por asumir los compromisos con la organización en la medida que lo están haciendo, o sea, absorber el máximo de trabajo y responsabilidad posibles.

La visión es un arte

La visión es un arte

7. La visión es un arte

Los líderes efectivos tienen una visión muy peculiar de las cosas y las personas. A las primeras (mercado, productos, estrategias, etc.) las visualiza interpretándolas y tocándolas (análisis, comprobación, supervisión, etc.); a las segundas las percibe tal cual son, enseñándolas a que también aprendan a tener la visión (focalizar mejor el entorno) que él tiene. El líder efectivo tiene un arte especial de ver las cosas que son invisibles (o poco detectables) para la gran mayoría. En las organizaciones en las que no hay una visión clara de lo qué se hace, hacia dónde se va y por qué se hace, están condenadas al fracaso. Antes o después desaparecerán de su mercado porque no serán capaces de adecuarse a un mínimo de los cambios que exige el entorno.

El liderazgo es acción no posición

El liderazgo es acción no posición

8. El liderazgo es acción no posición

¡Qué es lo que caracterizó siempre en la historia a los grandes líderes! Que el liderazgo que les condujo al éxito fue directo, sin atajos ni trampas. La excelencia no se gana con trucos, sino con estrategia, inteligencia y mucho esfuerzo. Pero ni Julio César, ni Aníbal, ni Napoleón, ni Alejandro Magno ni ninguno de los grandes líderes victoriosos de batallas y acuerdos de paz, esperaron que la fortuna les alcanzara, sino que ellos fueron detrás de ella. No pararon hasta alcanzarla. Preferían la muerte o la nada a no alcanzar el éxito definitivo. Por ello no se contentaban con las victorias en las batallas ganadas, sino sólo cuando ganaban la guerra. No con esto queremos significar que el liderazgo efectivo del siglo XXI requiere que el líder deje la vida en la organización y en su lucha por hacer de su empresa un proyecto largamente sostenible en el mercado. ¡De ninguna manera!

Pero sabemos que casi todo es difícil, los mercados y las sociedades actuales son muy complejos, por tanto, para llegar a tener la sensación de que por fin nos enfrentamos a algo fácil y controlable, es que tuvo que ser previamente dificultoso y que exigió grandes sacrificios. No dormirse en los laureles (una posición ganada en el pasado) es tener una lucha constante para mantener y aún incrementar la posición adquirida. La acción es una lucha. Actúa como si fueras invencible, aunque sepas que no lo eres.

En una ocasión le recomendaron a Napoleón determinado general por su valentía y capacidad militar, a lo cual el gran estratega francés pregunto: ¿pero tiene suerte? La suerte se agradece pero no hay que creer que es la que nos arreglará las situaciones. La única receta para el éxito es el trabajo duro y el esfuerzo. Ni las batallas del siglo XIX ni las actuales de 2016 se pueden ganar apelando a la Diosa Fortuna, por el contario, cuánto menos hechos aleatorios tengamos en nuestro derredor, mejor nos irá porque podremos controlar las acciones y las reacciones de lo que implementemos.

El liderazgo que ejerció Björn Borg entre 1974 y 1981 se basó en dos aspectos fundamentales de su personalidad: el respeto que imponía a los rivales que se enfrentaban a él porque su presencia y actitud elegante y deportiva dominaba la escena; su fama no le aferraba a su posición de líder, sino que se lo ganaba punto a punto, set a set, al ser un tenista de una gran precisión en sus golpes, además de incansable en la devolución de pelotas que hacía que sus contrincantes por más prestigio que tuviesen, terminaran cometiendo errores, que es lo que el tenis castiga en definitiva. Y este es el líder por excelencia en las organizaciones y en la política: no se cansa nunca, siempre mira para adelante a pesar de los reveses que no pudo o supo atajar, que se prepara para dar el golpe en la nueva situación que se le presente y que no deja al arbitrio de una suerte estúpida, sino forjada en el esfuerzo, espíritu de sacrificio, conocimiento, experiencia y por sobre, un altísima competencia profesional.

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Ximo Salas, Co-autor del libro “Mejora y gana” (Manual de Marca personal para la búsqueda de empleo).Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company). Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.

Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business School Group y de la Junta Directiva de Governance2014.

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