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Al buen liderazgo no se le resisten los social media

En los últimos años, todo lo que conocemos como social media (redes sociales), ha transformado tanto la forma como consumimos (a nivel individual) como la manera en que nos comunicamos. El auténtico poder de la red es que justamente nadie (persona u organización) ostenta ningún poder sobre la misma. Es quizás uno de los adelantos sociales más democráticos de la historia de nuestra civilización. Pero también se da una situación algo extraña: no pasan del 30% los CEO’s de las grandes corporaciones (que cotizan en el índice tecnológico NASDAQ de Nueva York) que sean personas activas en las redes sociales. Esto nos dice algo: es un indicador de todo lo que aún vamos a ver en esta materia y la gran transformación que ocurrirá en organizaciones y sociedad en su conjunto desde ahora hasta 2020, por poner una fecha.

Anand Mahindra, que es el CEO del fabricante de automóviles Mahindra Group, tiene un millón de seguidores en Twitter y esto lo ha logrado “tuiteando” cualquier información o dato de su organización. Ha provocado una visibilidad global de la compañía y ha elevado sustancialmente tanto el valor de marca corporativa como la suya personal. Pero también existen en el panorama de las redes sociales sonadas “meteduras de pata” que van contra la imagen de organizaciones y líderes. Es el caso de JP Morgan Chase, que invitó al mundo de Twitter a efectuar preguntas a su vicepresidente, Jimmy Lee, con el hastag #askJPM (pregunte a JP Morgan) sobre liderazgo y orientación profesional, apareciendo preguntas tales como: “¿Es cierto que JPM significa pagar más?”, “¿cuál es la mejor manera de obtener las manchas de sangre de un traje de payaso?” (en lenguaje coloquial de un inglés americanizado, significa una desaprobación y descalificación absoluta).

De ahí que un experto como Robin Carey, CEO de Social Media Today, afirme que el líder tiene que entender cómo la gente lo percibe a él y a su organización. Y Twitter es una especie de macropercibidor de impresiones a nivel individual y social. William Ward, profesor de medios de comunicación social en Syracuse’s Newhouse School, dice en relación a la mala experiencia que significó la pregunta de JP Morgan al gran público: “si estaban utilizando los medios de comunicación social y no controlaron bien el tipo de comentarios y opinión que la gente hacía en torno a su marca e industria, tal vez deberían haber pensado mejor la decisión tomada”.

Hemos dicho en reiteradas ocasiones que el liderazgo efectivo se apoya en uno de sus más poderosos pilares: la buena comunicación. Por ello tiene mucha más presencia en la sociedad en general que un plan de negocios o la asignación de recursos. Obviamente porque el primero se lo percibe de manera directa en las acciones que realiza una organización. Es evidente también, que los beneficios derivados de ese buen liderazgo repercutirán en las mejoras en los beneficios de la organización, tanto en cuanto a resultados como a la capacidad para conectar, inspirar y cohesionar equipos de trabajo para cumplir objetivos y lograr las metas impuestas.

Por tanto, lo fundamental en el liderazgo (de puertas adentro) es que las palabras elegidas por el líder para conectar con su gente sean las que les motiven y en las que crean, sabiendo encajar las críticas y recibiendo de primera mano las informaciones, especialmente las quejas tanto del personal como de los clientes. Y en esto, las redes sociales están cumpliendo una labor importantísima. Permiten que el personal y/o equipo con trato diario con el cliente pueda influenciar a su clientela activa como de alguna manera, interesar a sus clientes potenciales, con un mensaje preciso, claro y ajustado. Velar y cuidar la información y datos, así como una preocupación por cuáles son los intereses de sus clientes, que pueden deducirse fácilmente por el tipo de comunicación que hacen éstos en sus redes sociales.

Este punto es esencial cuando se establece un mecanismo de comunicación vía redes sociales en una empresa. Observar lo que los demás hacen, pero especialmente, nuestros clientes. Sus intereses, preocupaciones, etc. Y quizás lo más importante, a través de la propia intranet, poner en conocimiento de todas las áreas y responsables qué se está haciendo, qué cambios se han introducido que eran requeridos en base a problemas detectados y cuál es la aprobación y/o contraorden. La dirección puede matizar una decisión ya tomada y ajustarla y/o perfeccionarla, pero nunca desautorizarla, más cuando en los niveles en los cuales se delegó la decisión (empowerment), están dando muestras de entrega, compromiso, servicio a pleno rendimiento, etc.

social media

Entropía vs. liderazgo efectivo

¿Recuerda el viejo juego del “teléfono”? Consistía en que un grupo de niños se sentaba en un círculo. Entonces, uno de ellos tenía una proposición que hacer, pero la pasaba a su compañero inmediato susurrándole al oído. A continuación, se pasaba al siguiente que también lo pasaba al siguiente y así sucesivamente. Lo que sucede finalmente, es que cuando el mensaje llega al final es del todo irreconocible y confuso, pareciéndose muy poco a la proposición inicial. Esto técnicamente le llamamos entropía (ruidos de información) y es algo mucho más frecuente de lo que nos gustaría, en las relaciones interpersonales en las organizaciones. En el mundo acelerado de hoy, una rígida jerarquía de la empresa puede convertir la comunicación interna en un juego de teléfono que impacte profundamente tanto en los procesos de innovación como en el propio crecimiento de la organización.

Hagamos memoria respecto a cuáles eran los modelos y cómo se han transformado hoy

Los modelos de negocio sustentados en la jerarquía convencional estaban basados en la necesidad de compatibilizar economías de escala con negocios exitosos. El líder creaba una compañía, desarrollaba sus productos con su equipo y solamente restaba vender. Pero la organización evoluciona y el mercado también se va transformando. Entonces los productos se van haciendo más populares y la empresa empieza a crecer. En algunos casos, el líder mantenía un rígido control sobre casi todos los aspectos de la compañía, pero finalmente en muchos casos, la empresa se derrumbaba debido a que el control recaía sobre una persona cuyas responsabilidades iban mucho más allá de su real capacidad para resolverlo todo. La centralización y la jerarquía son esencialmente mecanismos rígidos para imprimir una acción o, mejor dicho, un proceso de reacción-acción en los mercados. En otros casos, las normas y procedimientos se habían creado para asegurar la eficacia y la coherencia de la información, las operaciones y la calidad. Pero también con el paso del tiempo, estas estructuras fueron cambiando lentamente, en el mejor de los casos, cuando el mercado había cambiado mucho más rápido.

Una vez logrado cierto equilibrio en el crecimiento, el objetivo central de la empresa se convertía en la gestión de los procesos. La experiencia en las empresas estadounidenses de tamaño relevante, es que los ejecutivos invierten un 90% de su tiempo en la gestión y un 10% solamente en lo que se entiende por liderarla. Pues ese 10% implica ser facilitadores desde el liderazgo efectivo, de un juego armónico de las redes sociales,construyendo marca corporativa y personal entre todos. Estamos persuadidos que este ratio 10-90 permutará a la velocidad del rayo (no más de dos años) a un 50-50. Esto lo vemos venir día a día.

La velocidad a la que se desarrollan los negocios en el siglo XXI como consecuencia de la innovación requiere un nuevo estilo de liderazgo. Las jerarquías y los sistemas desarrollados para mejorar la eficiencia no son, por definición, los que imprimen velocidad al crecimiento que la organización requiere ni tampoco son facilitadores de la adaptación al cambio. En una estructura jerárquica, algo tan aparentemente sencillo como una actualización de una nueva versión de una aplicación, puede requerir varios niveles de aprobación y semanas o, incluso meses, hasta completarse su implementación. Y esa estructura rígida puede flexibilizarse (organizaciones flexibles que oportunamente hemos analizado) gracias a dos cuestiones esenciales en el liderazgo moderno y efectivo que requieren hoy día las organizaciones:

  1. Buena comunicación interna.
  2. Buen uso de las redes sociales.

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.

Rubén Martín Pérez, Online Marketing Manager Freelance, responsable de marketing en LechazoCharro.es, profesor de Personal Branding y MBA por la EEN Business School.

2 Comentarios

  1. Pingback: Innovation Leadership y Business Schools | Blog de EEN.edu

  2. olga martinez

    La comunicación es basica

    Responder

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