A por el oro olímpico en el liderazgo (Lección 3) - Blog de EEN.edu

A por el oro olímpico en el liderazgo (Lección 3)

El oro olímpico en el liderazgo

Nuestra foto de portada de hoy, representa el máximo espíritu de liderazgo deportivo en la figura de Michael Fred Phelps II (1985), nadador estadounidense que es el deportista olímpico más condecorado de todos los tiempos, con un total de 22 medallas, de las cuales 18 son de oro.  En los Juegos Olímpicos de Pekín 2008, tras ganar ocho medallas de oro, Phelps se consagró como el máximo medallista de oro en una sola edición de los juegos. Después de Pekín, creó la Fundación Michael Phelps, con el objetivo del desarrollo de la natación y promoviendo estilos de vida saludables. Como siempre ocurre con los grandes líderes deportistas, el estilo de vida y conductas saludables son las que transmiten a través de escuelas de tenis, de natación, etc.

La pregunta entonces, es si este ejemplo de sacrificio, esfuerzo y disciplina se puede dar en todo estudiante de universidad y muy especialmente, en aquellos que estén realizando estudios de postgrado en una escuela de negocios. La cuestión que todo alumno se puede plantear es cuál es el premio, el oro o la plata y el reconocimiento como en los “héroes” deportivos a los que admiramos. Lamentablemente no se llega a este tipo de galardones ni de fama, aunque también, como en el deporte, el liderazgo empresarial permite que sólo unos pocos puedan llegar a ser considerados líderes efectivos, a los que la gente sigue y en los que confía.

Ha sido una práctica habitual en la literatura del liderazgo de los últimos cinco años, investigar dos aspectos centrales de la materia, como son la razón del éxito del buen líder y la contribución que diferentes estilos de liderazgo han tenido en la relación jefe-directivo-líder con su gente. Si usted se toma el trabajo de buscar estudios e investigaciones al respecto, podríamos asegurarle que son centenares, enfocados desde diversos ángulos, pero siempre aparecen estas dos categorías señaladas: éxito y las relaciones personales con sus equipos.

En nuestro imparable proceso en la creación del seminario, así como también del “Curso de iniciación en liderazgo”, hoy proponemos nuestra “Lección 3”, que como siempre estará sembrada de preguntas y reflexiones, objetivo primordial que los autores nos hemos propuesto en el camino hacia el punto de encuentro que tendremos en Madrid en el primer trimestre de 2016. Por ello, damos hoy réplica a Sydney Finkelstein, profesor de Management y estrategia de la cátedra “Steven Roth de Management” y decano asociado de la “Tuck School of Business” de la Universidad Dartmouth College. Es un académico que mantiene permanentes relaciones de estudio e investigación con otras universidades y escuelas de negocio, como Northwestern, Wharton, Duke, Bocconi, London Business School, Australian Graduate School of Management, Melbourne Business School, Hanoi School of Business, the Chalmers School (Suecia) y Helsinki School of Economics. De su próximo libro a la venta a partir de febrero de 2016, “Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent” (Superdirectivos: cómo los líderes excepcionales gestionan el flujo del talento), anticipa algunas cuestiones en HBR (Harvard Business Review), que nos ha parecido oportuno como para abrir el debate a esta lección 3.

Sabemos perfectamente a esta altura del partido, que la manera cómo se construyen y estructuran en una organización las relaciones interpersonales, nunca es suficientemente considerado el valor (también el impacto) que ello tiene para el equipo y consecuentemente, para la mejora de la productividad y competitividad de la empresa. Pero este especial “engranaje” de relaciones tiene una clave para que funcione adecuadamente: el nivel de liderazgo con el que se cuente. Sobre el particular, o sea cuál es el grado de liderazgo que existe en una determinada organización, lo hemos tratado en diversas ocasiones y desde ángulos de vista diferentes.

No cabe duda que existen patrones comunes de comportamiento en aquellos líderes que se consideran exitosos. ¿Cuáles creen ustedes que son los que más destacan en este tipo de liderazgo? Y la pregunta que surge a continuación es: ¿consideran que primero deben ser priorizados los objetivos a cumplir y las acciones a implementar, antes que las formas de relación interpersonal? Les aconsejamos volver a formularse las preguntas y empezar a buscar las respuestas. Desde ya que si no se toman decisiones estratégicas adecuadas y con la precisión que actualmente requieren los mercados altamente competitivos en los que se actúa, aquellos objetivos pueden verse seriamente comprometidos en su cumplimiento. Pero aquí subyace la pregunta capital para esta cuestión: ¿qué es lo primero: tener consciencia de que se dirigen personas y no objetivos, o por el contrario, la prioridad son todos y cada uno de los objetivos por encima de las formas en las que aquellas son dirigidas?

No es una cuestión baladí, sino lo que realmente marca la diferencia entre emprender el camino hacia el éxito y obtener buenos resultados, en otros términos: no salir de la categoría de una organización mediocre en cuanto a su liderazgo sobre las personas por más que esté persuadida de la eficiencia de sus acciones. Puede caer en una trampa que es más frecuente de lo que parece, porque antes o después, la pérdida de confianza en los líderes condiciona el compromiso de las personas con la organización. Sydney Finkelstein explica según su criterio e investigaciones que ha llevado a cabo, aspectos que señala como vitales para este tipo de superjefes y/o superlíderes. Y es aquí cuando precisa cada punto, en dónde le replicamos de manera que su pensamiento lo fusionamos con el nuestro a fines de ser más didácticos en la explicación. Son los siguientes:

  1. Dirigir a la persona.
  2. Inspirar hacia la productividad.
  3. Feed-back permanente.
  4. Practicar la escucha activa.
  5. Comunicación y mensajes.
"Ningún oro olímpico ni empresarial se logra sin un liderazgo centrado en personas"

“Ningún oro olímpico ni empresarial se logra sin un liderazgo centrado en personas”

Dirigir a la persona

Parece exagerado, pero en realidad no lo es, cuando afirmamos que el líder dirige personas. Estamos rodeados de un exceso de tecnología y dispositivos digitales que prácticamente lo han cambiado todo, incluso, hasta la forma en la que las personas se dirigen entre sí dentro de un mismo espacio laboral que comparten. Los líderes efectivos tienen que pensar en personas como seres individuales y no sólo en su equipo. Mejor dicho: el secreto de los grandes líderes, es su capacidad para tratar de manera individual a sus equipos (miembro a miembro), haciéndolos sentir personas, que tienen un propósito en la vida en relación a su trabajo (su mejora en la carrera personal y profesional en la organización), que se preocupan por ellas primero y después del equipo en su conjunto.

No puede existir motivación si no se llega a la fibra del individuo. ¿Significa esto que no se debe motivar al equipo? Por supuesto que sí debe motivarse. Pero hay que llegar a una motivación de equipo a través de la estrategia de motivar individualmente. La proximidad es con cada persona, después con el grupo. Finkelstein aconseja que “cuando se trata de promociones, aumentos, y el desarrollo profesional, no hay que aferrarse a modelos de competencias rígidas, aunque sí empujar a la gente para hacer crecer sus fortalezas únicas para ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa”. Es muy preciso en este punto (nuestra coincidencia es total), de que el líder debe asegurarse que entiende lo que motiva a cada una de esas personas. “Estar disponible y accesible para las conversaciones uno a uno. Entregar lecciones con pautas para las necesidades de desarrollo individuales”.

Inspirar hacia la productividad

Es necesario establecer una visión inspiradora y el propósito por el trabajo que los empleados hacen. ¿Cuál es la razón implícita en ello? Que el liderazgo no se trata sólo de incrementar los ingresos y reducir los costes.  Si bien no lo dice Finkelstein, lo decimos nosotros: ésta sería una forma demasiado simplista (utilitarista) de ver la gestión de una organización. La revolución en la gestión de los RRHH de los últimos veinte años, especialmente en la última década a partir de una aceleración en la disposición de tecnologías digitales, es que lo que primero debe establecer el líder es una visión compartida con su gente. ¿Con qué finalidad? Para inspirar confianza en todas y cada una de las personas involucradas en los objetivos.

Feed-back permanente

Aquellos tiempos en que se hacía un análisis anual sobre los logros de la empresa, además de revisar cifras, cumplimiento de presupuestos, etc., ya forman parte de la historia. Cuando hablamos de personas y rendimientos, es conveniente evaluar y hacer un análisis del desempeño mediante el feed-back permanente, lo que implica un seguimiento de tipo semanal. Finkelstein afirma que por desgracia sólo el 2% de los gerentes, jefes, directivos, etc., facilitan un proceso de retroalimentación de manera regular, en base a una investigación sobre “managers” (directivos con personal a cargo) llevada a cabo en 2013 por la “SHRM” (Society for Human Resource Management).  Por ello, afirma Finkelstein, que no dar retroalimentación no ayudará a los empleados a perfeccionar sus habilidades y talento, que a su vez son vitales para “ayudar a su línea de fondo”, en clara referencia a cómo está abordando las cuestiones centrales de la organización, tanto por el lado de ingresos y costes, como por el de eficacia personal y eficiencia de la organización.

Practicar la escucha activa

La mayoría de los empleados quieren contribuir y tomar la iniciativa, así que si esto no está sucediendo es una señal clara de que algo se está haciendo mal. Hay que fomentar un entorno de colaboración donde se toman en serio las ideas de la gente. Finkelstein dice que “los mejores líderes dedican una gran cantidad de tiempo a la escucha. Se plantean problemas y desafíos, a continuación, hacen preguntas para alistar todo el equipo en la generación de soluciones”.

Comunicación y mensajes

Nos parece muy acertado cuando se refiere al inicio de un proceso, por ejemplo, cuando se pone en marcha un proyecto. Finkelstein cree, que cuando se ejecuta ese primer paso es evidente que la celeridad desborda a las personas involucradas. A veces no se puede detener el ritmo rápido al que se suceden los acontecimientos. Esto lo hemos dicho en reiteradas ocasiones. Pero hoy lo “mezclamos” con el pensamiento de Finkelstein, ya que tenemos total coincidencia también en este punto, porque el cambio repentino que sorprende a directivos y equipos, exige una comunicación muy directa y transparente, que haga que los mensajes no sean contradictorios, sino coherentes.

Porque si falta la coherencia en cuanto a lo que se espera de los empleados, se pierde motivación por más que se crea que se está en el buen camino. Y cuando esto sucede, a veces el líder tarda en percatarse de ello, ya es tarde, porque se ha bajado productividad de equipo y competitividad para luchar en el mercado. De ahí que el líder efectivo jamás llega a este punto, no deja que su gente se desmotive y su preocupación central está no sólo en la comunicación fluida, sino que el mensaje sea captado en su totalidad. Sin esto no hay coherencia posible.

Coincidimos también en que el “estilo de gestión, visión, expectativas, la retroalimentación y la apertura a las ideas deben ser coherentes”, lo que exige entonces que antes de que cada uno de estos pasos se produzca, la primera coherencia está en el mensaje. Algunas perlas para la reflexión que surgen del pensamiento de Finkelstein:

  • No siempre está claro lo que los directivos deben hacer para crear las experiencias más satisfactorias de trabajo y que los empleados sean más felices.
  • Cuando se está bajo presión, es fácil olvidar que los empleados son individuos únicos, con diversos intereses, capacidades, metas y estilos de aprendizaje.
  • La mayoría de los empleados valoran los trabajos que les permitan contribuir y hacer una diferencia, por lo que son muchas las organizaciones que hacen hincapié en el significado y propósito que desde la dirección se da a la gente, así como al valor y reconocimiento de su trabajo, con la esperanza de fomentar la participación.
  • Hay que establecer expectativas altas, por lo que el líder debe transmitir al grupo que piensa que son capaces de casi cualquier cosa.

A todas/os nuestros lectores les recordamos que pueden ponerse en contacto con José Luis Zunni a jzunni@ecofin.es y jzunni@telefonica.net, si es que están interesados en entrar de lleno en la formación y capacitación en liderazgo para personas jóvenes que están llamadas a ocupar puestos de responsabilidad. Por ello, cuando bautizamos a este proceso como “Iniciación en liderazgo”, pretendíamos que las/los jóvenes tomen debida consciencia de la importancia del esfuerzo y dedicación que tienen que hacer en la etapa actual de sus vidas. No vamos a engañar a nadie: no hay oro olímpico. Sólo la medalla está en la mente de cada una/uno de vosotros que esté mirando a la meta y tome consciencia de la dedicación, sacrificio y entrega que tendrá que realizar para obtener los diferentes logros, así como la satisfacción personal y profesional. Cuando se esto se produce, para cada una de vosotras/os tendrá el valor que para Michael Phelps han tenido cada una de sus medallas olímpicas. No hay diferencia, porque la medida de nuestra vida está en la responsabilidad que incorporamos a nuestra mente y que se materializa en la actitud que asumimos. Este es en definitiva, el auténtico oro que todas/os van a obtener.

José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

Ximo Salas, Co-autor del libro “Mejora y gana” (Manual de Marca personal para la búsqueda de empleo).Fundador de Crea Community (Social Media and Human Resources Company). Consultor, confrerenciante y formador. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.

Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business School Group y de la Junta Directiva de Governance2014.

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