La selección de personas ha pasado de ser un proceso a ser una herramienta estratégica en la empresa. Cualquier consultor o técnico con experiencia en selección de personal ha de contar con la visión necesaria para convertir su trabajo en un servicio y, como tal, debe tener las bases de asesoramiento al cliente como son un diagnóstico realista, un plan de actuación y una puesta en marcha de acciones para la mejora de la situación si quiere trabajar bajo el concepto de estrategia que cada vez más demanda la empresa.

Como en otras áreas de actuación, la empresa y sus máximos responsables buscan consultores capaces de entender sus valores, esfuerzos y planteamientos estratégicos. El éxito de cualquier proceso de selección no reside en descubrir quien es el mejor del mercado, sino en saber definir el marco empresarial en el que ha de desempeñar su trabajo y esto supone tener una noción clara de cuales son los valores por los que se rige la empresa, la visión de mercado, el planteamiento empresarial ante los retos y evoluciones del mismo, así como los modelos de aprendizaje de la organización, expectativas de crecimiento y desarrollo, visión del cambio, estilos de dirección y modelos de aprendizaje.

En múltiples ocasiones, como hemos podido experimentar, no es suficiente el job description ni éste la garantía de “acertar” con el candidato adecuado. Lo mecánico, por así decirlo, no es suficiente y habrá que actuar cono consultor para poder entender la verdadera realidad y lo que subyace en la organización. Cuando el consultor tiene la visión y perspectiva necesaria, está en condiciones de orientar al cliente en su decisión y llegar a plasmar de forma pragmática que “lo perfecto está reñido con lo bueno”. Cada empresa tiene una realidad y es fruto de una evolución; querer romper las claves por las que rige en un proceso de selección significa, sencillamente, seleccionar inadaptados a los que se confunde en ocasiones con imágenes y promesas que no se podrán cumplir porque no pertenecen a la cultura y al “hacer diario”. Un desajuste entre lo pretendido por la empresa y lo que realmente necesito será decepcionante para ambas partes.

Hemos conocido, tanto en procesos de selección convencional como en procesos de headhunting o búsqueda directa, fracasos considerables, al partir de supuestos erróneos y llegar a pensar que un profesional con una trayectoria impecable podría ser un candidato adecuado en otra dimensión. Tal vez, los responsables han descuidado elementos fundamentales o su excesiva especialización les ha llevado a una miopía insalvable para darse cuenta de que existía una diferencia entre lo que se ve o se observa y lo que es la realidad de la empresa.

El profesional de la selección ha de formarse para tener una amplia cultura empresarial, superar la faceta de técnico o de “colocador” y ser un profesional conocedor del comportamiento humano y de la dinámica empresarial. En ocasiones oímos a colegas hacer un canto a la especialización cuando estábamos hablando de globalización y de la comprensión integral del entorno. Conocer las claves es algo más que dominar la tecnología y utilizar con más o menos resolución los múltiples canales de reclutamiento y de detección de profesionales. Hemos de distinguir entre profesión y negocio, para no llevarnos sorpresas.

Diagnosticar no es una tarea fácil y se necesitan años de consolidación en el entorno de Recursos Humanos, aprendiendo de la realidad y contrastando los conocimientos adquiridos con el saber hacer. Resulta curioso que muchos profesionales con dedicación exclusiva a seleccionar personas tienen serias dificultades para entender el marco de las competencias vinculadas a la actividad, resolviendo la situación con salidas más fundamentadas en otras consideraciones que en un enfoque técnico.

Llevar a cabo un proceso de selección con éxito es algo más que un ritual en el que caben simulaciones, entrevistas en profundidad aparente, que después no se traducen en un diagnóstico de competencias que pueda ser el punto de referencia para la toma de decisiones del cliente. Las dinámicas y los trabajos de equipo han de constituir el espacio en el que observadores entrenados extraigan conclusiones más allá de apreciaciones personales y formalicen un marco de referencia con proyección al futuro desempeño, es decir, un pronóstico que permita conocer el potencial y las posibilidades de crecimiento y desarrollo.

Algunos profesionales confían todo su “saber hacer” a pruebas psicotécnicas o cuestionarios que les permiten actuar con resolución de cara a la imagen final, pero estas pruebas han de ser interpretadas en la dimensión correcta y la literatura preconcebida para los no “expertos” puede llevar a la confusión y a la preocupación del cliente, ante el desajuste entre diagnóstico y realidad.

El trabajo de selección de personases un trabajo de consultoría que tiene que tener una orientación clara: hemos de trabajar con el cliente y no para el cliente.

El proceso de selección concebido como herramienta estratégica lleva a reducir riesgos de adaptación, crecimiento y desarrollo; a rentabilizar la inversión en profesionales que aporten savia nueva, “saber hacer” diferentes, pero con la confianza de entenderse en la cultura y valores dominantes de la empresa.

Sólo dentro de este marco estratégico, entendido o no por ambas partes, está la clave del éxito de una actividad, aparentemente sencilla, pero que supone a la larga una rémora importante para la empresa que se confió y no dio la importancia necesaria.

Lorenzo Chiquero
Director General Conysel Consulting Internacional
http://www.conysel.es