Duplicar la facturación en cinco años y concentrar el negocio en el mercado nacional para preparar la salida a Bolsa en 2010: éste es el objetivo que se ha marcado Panrico.

En este sentido, los sindicatos consideran ser los grandes engañados, y lo han demostrado con manifestaciones, huelgas (incluso de hambre) y movilizaciones en general. El número de trabajadores se ha reducido, ya sea mediante despido o mediante la transformación de contratos de asalariados en trabajadores autónomos dentro de su red de distribución, hecho que financieramente y a corto plazo mejora la situación de muchas empresas.

En cuanto al incremento de la cuota de mercado, Panrico basa su estrategia en aumentar las líneas de producto existentes, por un lado, y en el desarrollo de nuevos mercados alimentarios que en otros países europeos están desarrollándose con éxito. De ahí el lanzamiento de variaciones de donuts (light, bombón) a lo largo de 20052006, y las agresivas campañas publicitarias en su línea de pan de molde (Desafío Panrico), tan agresivas como para que desde la competencia se tomen medidas sobre la veracidad de los mensajes lanzados al mercado ante las instituciones responsables del control de los mismos. Esta acciones han obtenido un incremento de las ventas, a fecha de hoy, de un 9%.

Respecto al desarrollo de nuevos mercados alimentarios, el subsector de bocadillos frescos puede ser de éxito, al basarse en sus más de 130.000 puntos de distribución y sobre todo en su buena imagen de marca. De hecho, ya se comercializan los sándwiches estuchados con la marca Brooks. Su objetivo a cuatro años es obtener una cuota de mercado del 30%.

Política de adquisiciones

Para potenciar su política de adquisiciones, se ha creado la Dirección de Desarrollo Corporativo, con Félix Ribera al frente. Su objetivo es estudiar la compra de empresas “muy cercanas” que den respuesta a “ocasiones de consumo” similares a las actuales especialidades de la compañía. En abril de 2006, Panrico mostró interés en la compra de United Biscuits, concretamente en su división de España y Portugal con sus marcas Filipinos, Fontaneda, Nabisco... Sin embargo, en julio, Kraft presentó una oferta ante la Unión Europea, que dio luz verde a la compra en agosto. Dentro del subsector de la bollería congelada, Panrico considera que su mayor prioridad es la compra de alguna compañía ya instalada.

En suma, las adquisiciones exteriores deben aportar unos 310 millones de euros a la cifra de ventas, que unidos a los 134 millones que se calculan de mejoras productivas e incrementos de cuotas, conseguirían prácticamente el objetivo de 1.000 millones de facturación en el año clave para su salida a bolsa: 2010.

Situación del sector en España

El análisis de la nueva estrategia de Panrico no se puede disociar del entorno en la que se desarrolla. Dentro del sector alimentario, que supone alrededor del 15% del valor añadido de España, el pan y la bollería representa un 9%, con tendencia al alza debido al creciente hábito social de comer fuera de casa, tomar tentempiés... lo que establece, a su vez, una senda a seguir.

La trayectoria empresarial de Panrico dio, a mediados de 2005, un giro radical. La hasta entonces firma de origen familiar, fundada en 1961, fue adquirida por la compañía de capital riesgo Apax Partners. En ese momento, su facturación rondaba los 550 millones de euros, y estaba controlada por sus fundadores (la familia Costafreda) y participada por La Caixa y Banco Sabadell, entre otros.

El precio de la compra alcanzó los 900 millones de euros, cantidad justificada en la cuota de mercado, su posición privilegiada en un mercado muy competitivo, la cartera de productos (con marcas tan emblemáticas como Donuts, Panrico, Bollycao y Donettes), la red de distribución y la enorme cantidad de clientes en la Península Ibérica. La familia fundadora mantendría un 8% y una opción de compra que podía llegar al 20%; actualmente, los fundadores no poseen nada.

Desde entonces Panrico, con Joan Cornudella como consejero delegado, ha puesto en marcha un nuevo plan estratégico respaldado por Apax, que responde a las siguientes líneas maestras:

• Aumento de su tamaño y rentabilidad para preparar la salida a Bolsa en 2010 con “recorrido de mejora”.
• Desmantelamiento de todo el negocio internacional (no aportaba más del 5% de las ventas) y concentración en el mercado ibérico. Para ello, la compañía vendió a su socio local en Grecia, donde había entrado hace seis años, sus participaciones en una fábrica de bollería, de la que controlaba el 60%, y de un sistema de distribución en ese país, del que controlaba el 50%. Panrico se desprendió también de su participación del 95% en una joint venture dedicada a la fabricación de bollería en China, que generaba una facturación de unos diez millones de euros anuales; la operación se cerró por nueve millones de euros. Asimismo, la empresa desmontó su departamento de Exportación y abandonó el negocio exterior que desarrollaba en Francia, Italia, Gran Bretaña, Holanda y Australia, y que reportaba ventas por valor de unos diez millones.
  

El cumplimiento del plan estratégico exige situar la cifra de ventas de Panrico en torno a los mil millones de euros en 2010, lo que supone duplicar la cifra de 2004. Para alcanzarla, se considera necesario luchar en dos frentes: el interno, donde la compañía debe incrementar sus cuotas de mercado y de productividad mediante crecimiento orgánico, y el externo, con el desarrollo de una política de adquisiciones.

Apuesta por el crecimiento orgánico

El incremento de productividad requerirá el desembolso de unos 200 millones de euros para la mejora de las plantas de fabricación y la red de distribución. Uno de los primeros pasos para generar el efectivo necesario para acometer las reestructuraciones ha sido la puesta en venta de la sede corporativa originaria, situada en una buena zona para las fructíferas inversiones inmobiliarias (la parte alta de Barcelona). También se ha diseñado un plan de desinversión de activos.

Por otra parte, dentro del sector se observa un alto nivel de compras y ventas de empresas en busca de volúmenes y crecimientos horizontales en líneas de producto y segmentos. En los mercados internacionales, la consolidación de grandes grupos alimentarios está a la orden del día. Dichas formaciones mueven ficha a través de adquisiciones de marcas y productos líderes, en los que son parte fundamental la distribución y la logística. Además, el conocimiento de las tendencias del consumidor es un factor clave, si bien la red de distribución establecida puede dar información suficiente gracias a su experiencia.

Además de marca y distribución, Panrico aporta el conocimiento del mercado ibérico, donde ha conseguido competir con un alto grado de éxito, siempre teniendo en cuenta los gustos y preferencias locales. Por otra parte, el grupo puede mejorar a nivel logístico y productivo, logrando un margen mayor de crecimiento.

En definitiva, teniendo en cuenta estos factores estratégicos, la creación de valor dentro del Grupo Panrico tiene un amplio margen de recorrido. En términos generales, resulta evidente a día de hoy que cualquier estrategia competitiva que se desarrolle busca posicionar a la organización entre los dos primeros lugares dentro del nicho elegido elegido. En el caso de Panrico, le lleva a reorganizarse y centrarse en los mercados en los que puede mantener e incrementar su cuota, sin intentar pobres incursiones en el exterior, que le pueden debilitar más que fortalecer. Los dos factores clave que posee en la Península Ibérica son su red de distribución y su marca, elementos a defender y explotar, lo que puede situarle en una muy buena posición para llegar al parqué.

Teniendo en cuenta que la búsqueda de resultados financieros es claramente el objetivo de Apax, no se puede olvidar que el resultado industrial debe ir de la mano. Así conseguirá incrementar mucho más el valor del Grupo Panrico, y por lo tanto su atractivo para posibles accionistas e incluso potenciales adquirentes. Sin embargo, con un entorno sectorial que no para de concentrarse, los movimientos han de ser cuidadosos, pero tajantes, manteniendo un horizonte temporal de medio plazo y un punto de referencia bien establecido.

Perspectivas de la salida a Bolsa

Una salida a Bolsa puede buscar distintas finalidades y/o beneficios con diferentes efectos:

1. Captar recursos para atender necesidades de capital.
2. Enajenar los valores para obtener plusvalías significativas.
3. Conseguir la difusión accionarial previa necesaria para obtener la admisión a cotización en Bolsa.
   

Aumentar el porcentaje de acciones en manos del público para mejorar la liquidez del valor y obtener así una mejor valoración de la compañía. La empresa no se financia, pero potencialmente mejora su posición en el mercado, confiando en que un aumento en su liquidez se traslada a una mejor valoración y, por tanto, a un menor coste de capital.

Marciano Sánchez (Foto superior Izquierda) es profesor de Finanzas Estratégicas de la Escuela Europea de Negocios, donde ejerce además de tutor de Programas MBA. En esta misma institución, Juan José Marcos (Foto superior derecha) es profesor de Estrategia. Articulo publicado en la revista ideas de PWC.